零售终端的选择与管理

白洋

家电市场渠道越来越多元化，但传统渠道依然保持着主流地位，但在零售终端的合作选择上，不同阶段有不同的处理。

第一，不赞成走极端。

不同终端作用不同，取决于商家的自身定位。一般来讲，家电几大零售终端的作用各有所侧重，例如，目前商家普遍看好的建材家居卖场，主要从功能定位上侧重于有装修需求和正在装修的用户，建材渠道最近广受安装类电器商家的青睐。的确，随着装修、采购一站式的流行，越来越多的消费者在缩短选择购买的时间和精力，建材家居卖场因为功能的特殊而网罗了一大批目标性极强的消费群。无论是异业联合还是品牌自建，都是为了将销售前置，提前节流用户消费。

而对于大连锁卖场，近年来有萎缩迹象。一方面由于高昂的费用，另一方面大连锁卖场本身也正在转型，尤其突出一点是向线上以及综合经营转变。但不可否认的是，大连锁卖场依然是目前家电业的主渠道之一，是价格标杆和品牌宣传的最合适和最有效的场所，同时也是控价平台。

专卖店，时下最火的自建渠道。之所以专卖店这几年一直在朝向渠道的主流地位发展，大概因为专卖店的主要职能已经由单纯的品牌展示向更为实际的赚钱和盈利转型，事实证明，无论是小区推广还是服务营销，专卖店无疑都是最好和最有说服力的载体，同时也是代理商自我核心竞争力和市场话语权的实力体现。

之所以说商家不能走极端，主要是在自身实力和当地市场消费特征以及各种终端功能定位上擦亮眼睛。前几年，一大批代理商因为将明天压在大连锁上而濒临退市的境地，但这是一种较为极端的操作模式。当然，也不能因为专卖店赚钱而放弃大连锁。一方面，不同阶段要进行不同定位，大连锁能够增加品牌高度，增强消费者对品牌的信任度；另一方面要适时调整，如电商有品牌推广的优势。

第二，要看投入产出，特别是租售比。

各种零售终端的资源倾斜，要看实际的投入产出，要计算租售比。另外，终端的财力、资源有限，商家需要量力而行，在某个阶段将资源集中在某个终端形态上或者某个区域，在资金紧缺或者条件不允许的情况下“不撒胡椒面”，集中优势兵力打歼灭战，有时效果更好。当然，要找到合适的度，区别不同的情况，根据不同的定位做选择，以行业情况变化为原则。但从当前整个家电渠道衍化的趋势上来看，将资源适当向专卖店倾斜不失为一种策略，尤其要重视专卖店终端的招商和建设。

和零售终端的合作，有些成功的厂家和代理商有经验可循。实际上，除了常提及的客情维护之外，最重要的是与零售商场建立利益共同体。对于零售终端而言，同样要销量和利润。经常性的推特价机也会拉低商场的毛利。所以，双方在共同利益基础上达成的同盟以及促销活动就多了胜算的筹码。例如，几个高端品牌的联盟推出“不打价格战的品质活动”实现共赢。现在商场对高端品牌的支持力度比较大，尤其是行业或者品类中的代表品牌，在同等的活动开展和推广上，商场对能为自己贡献利润的品牌会有所资源倾斜。

第三，零售商场的管理难度之一是控价问题。

很多卖场以及零售终端专卖店，一定要保持统一的价格，尤其对于想做高端品牌的厂商来讲，这是一个必须解决的问题，包括窜货、乱价。品牌之所以能够成为品牌或者名牌，不仅仅是市场占有率和销量高，还在于其较高的市场零售价。

乱价现象在电子商务发展起来之后更加甚嚣尘上。线上价格的参差让线下市场变得更为混乱。而控价问题的根本在厂家，解决方法有三个可以尝试：

第一是指定并授权线上经营权；

其次是对乱价商家给予重罚；

另外，多型号差异化经营。例如一些老型号产品可在线上集中销售，新品以线下销售为主，可相对缓解渠道冲突的矛盾。

这是解决线上控价问题的一些具体参考意见。而线下控价的最高原则是“让利不让价”。

如果产品零售价波动不定，势必影响品牌在用户中的口碑。不能乱降价，不仅是品牌形象和信誉的保证，也是厂商利润的保障。曲线解决的办法是通过赠品吸引用户，而保持价格的坚挺。某品牌曾因代理商私自降价而取消其部分区域市场和渠道的代理经营权，以警示其他商家同时表达自己坚决控价的决心，因为该品牌深知，一旦乱价和降价引发的影响将波及全国，而价格一乱不仅厂商利润无法保证，代理商的管理也将成为一大顽疾。