关于加强电网企业项目预算管理的思考

王　永，郑　超

（国网河北省电力公司财务资产部，石家庄 050021）

关于加强电网企业项目预算管理的思考

王永，郑超

（国网河北省电力公司财务资产部，石家庄 050021）

项目预算管理是公司全面预算管理体系的重要组成部分，加强项目预算管理，提升投入产出水平，是推动公司可持续健康发展的重要保障。从解析项目预算管理内涵及其重要性入手，结合电网企业管理现状，就如何加强项目预算管理提出建议和措施，以期通过建立特色鲜明、实效显著的项目预算管控体系，促进项目预算调控力、执行力和科学化水平的有效提升。

电网企业；项目；预算管理

项目预算是项目计划和预算的简称，是企业将规划—计划—预算有效结合的系统控制方法，它涵盖公司主要经济业务活动，是开展综合计划业务活动最基础的财务控制规则。项目预算执行进度直接影响折旧、财务费用等经营效益指标，也同步影响企业资产负债结构、现金支出曲线、融资规模等一系列财务状况指标。建立健全项目预算管理机制，促进业务与财务的“事权”与“财权”各司其职，能够充分发挥财务统筹管理与价值引领职能，提升项目与资金一体化管控能力，推动公司健康可持续发展。

一、项目预算管理的内涵和作用

项目预算是全面预算管理的重要内容，涵盖公司主要经济业务活动，是开展业务活动的规则和指南。电网企业项目预算包含电网基建、小型基建、生产技改、生产大修、营销投入、研究开发、信息化投入、固定资产零购、管理咨询、非生产技改、非生产大修等11个专业项目类别，涉及发展、建设、运检、营销、科信、后勤、物资等众多部门，贯穿省、市、县三级运营管理层面，衔接项目储备、预算、执行、考核四大环节，涉及资金量大、类别多、层级多、环节多，体现公司关键核心资源的管理能力与水平。加强业务预算管理，是电网企业提升财务集约化和精益化管理水平的重要抓手，主要体现在以下五个方面。

（一）公司改革发展的客观要求

由于公司经营规模日益扩大，电网建设和业务投入规模持续保持增长，电网企业运营的内外部经济环境和监管环境对财务工作提出了新的要求，也对项目预算管控的深度细度和管理效率效益提出了更高的要求。构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算全链条式管控体系，引导各单位持续、协同提升投资管控能力和价值管理水平是推进财务管理变革，保持公司健康可持续发展的重要内容。

（二）建设坚强智能电网的现实需要

电网企业生存和发展的基础是电网，网架设施的新建、技改和维护的载体是项目，项目建设和实施的好坏不仅影响资金投入产出比，更直接影响区域电网是否坚强，能够支撑当地经济发展需求，加强项目预算管理，有利打造区域坚强智能电网，推动企业健康发展。

（三）提升经营效益的有效途径

近年来，随着公司和电网的快速发展，电网投资规模不断加大，2011—2015年公司固定资产投资、业务专项投入年均超过100亿元，项目数量达4 000个以上，公司资本性支出全部项目化，可控费用支出中项目化比例接近一半，各类项目支出成为公司经营发展投入的主要组成部分，对公司效益水平、资金状况和发展能力产生重要影响。加强项目预算管理，科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，是提升公司投入产出水平和经营效益的关键因素。

（四）优化资源配置的主要职能

深化项目预算管理，有利于发挥各级财务优势，深入经营一线，对接业务管理，统筹资源配置，强化财务监管。同时，财务内部预算、核算、资产、资金、工程财务管理等工作都与项目相关，在不同程度上都面临业财协同难题，深化项目预算管理，有利于推动预算安排、工程成本控制、标准成本管理、资产价值实物联动、资金平衡与融资管理、决算审核审批等环节工作的贯穿协同，打好“组合拳”，形成工作合力。

（五）防控经营风险的重要环节

从公司内外部检查来看，当前项目管理仍存在薄弱环节。个别单位项目存在超支串项、项目分类不规范、列支渠道不准确、资本性与成本性支出混淆的现象，存在监督检查风险。财务作为经济监督部门，有责任通过加强项目预算管理，严把入口、严控过程，促进项目安排和实施规范有序。

二、当前电网企业项目预算管理存在的问题

近年来，随着财务集约化管理体系建设的深入推进，电网企业在项目预算管理方面取得了长足的进步，实现了业务预算管理从无到有，从辅助到核心的改进和提升，业务预算管理取得了一定成效。但是，受传统机制、惯性思维等影响，公司业务预算管控能力有待进一步加强。主要体现在：

（一）项目预算管理理念认识不足

由于受传统思维定式影响，部分人对项目预算的理解存在局限性，简单认为项目预算就是综合计划控制，将工程形象进度视同财务进度，业务人员在编报项目预算时不考虑物资到货期、税差等因素影响，简单根据经验预估项目资金，准确性不高，随意性较大。另外，部分财务人员认为编报项目预算是业务部门的事，对编报的预算不加审核，简单执行，这种观念在基层单位表现的较为突出。

（二）项目预算管理基础薄弱

项目预算管理职责界面不明确，由于项目涵盖类别多，并且各类项目特点不尽相同，相关制度和办法要求不够细化，各层级岗位人员在管理中缺乏详细的规范指引，不利于项目预算的顺利实施。另外，项目预算编制过程缺乏科学的评估手段，财务人员在进行项目预算审查时缺乏依据，难以发挥财务的话语权。

（三）信息化支撑能力不足

一是由于公司缺乏统一的项目管理信息平台和标准，项目管理各专业依托自建信息系统对项目实施分散管理，信息化程度低，项目数据更新和传递不及时。二是项目审核流程不透明，项目管理涉及部门多，流程不一，项目审核过程无法透明可见，导致流转周期长、过程难以管控。三是预算控制和调整功能的开发和应用力度不够，分析模型不健全，展现手段单一，调整流程实用性不强，影响预算经营决策支持能力的有效发挥。

（四）考评激励效果不佳

业务预算涉及公司多个部门、单位，“重计划、轻执行”，年底集中结算的惯例由来已久，由于对项目预算执行进度、项目预算准确性、项目安排经济性与合规性等指标未进行有效的考核，导致项目预算管理在项目审查、预算编制、过程管控等环节管理弱化，不能衡量绩效水平，不利于激发各单位、各部门完成项目预算积极性。另外，项目投资回报挂钩机制有待深化应用，投资绩效后评价、投资责任追究制度尚需进一步完善。

三、加强项目预算管理的思考

（一）提高认识，更新预算管理理念

项目预算管理涉及企业横向纵向方方面面，需要全员参与、全方位管理和全过程监控。企业管理者应充分认识项目预算管理的重要性，通过外聘专家授课、宣传展示、内部广泛研讨等多种方式，明确项目预算“定目标、分盘子、调资源、控过程、考结果”的核心职能，致力于广大干部员工提高认识，转变观念，全员行动，各司其职，分兵把口，人人肩负责任，自觉自愿参与到项目预算管理中来，只有通过这种理念的熏陶和渲染，才能保证公司工作目标统一，行动一致，保障公司健康、快速、可持续发展。

（二）健全机制，夯实预算管理基础

一是在制度建设上，建立以《预算管理办法》为主，以业务预算、成本管理、专业管理等办法为辅的规章制度体系和相应管理流程，并认真贯彻实行。二是充分运用SAP系统功能，将预算管理流程固化在信息系统中，明确归口管理部门的职责，确保实际业务流转能够按制度设定权限进行流程运作，避免多头管理现象的发生。在制度面前人人平等，领导应率先垂范，带头执行，严格按制度、流程办事，提高预算的刚性和执行力。三是通过评价项目投资的经济指标分析，判断项目投资是否经济可行。一方面，通过单体经济效益分析，对能够准确测算单体资产效益的项目，择取财务净现值、静态投资回收期、内部收益率等经济效益类指标，运用投入产出估算数据进行模拟测算，以判断项目是否值得立项。另一方面，通过项目方案经济性比对，对于不适用单体资产效益预测的项目，通过投资成本是否具有比较优势开展经济性评价，与类似已实施的项目投资成本、不同的实施方案进行对比，选取投入产出比更高的投资方案。

（三）丰富功能，健全信息手段支撑

针对项目执行监控手段缺失，缺乏统一工具评价项目执行的情况，研究开发项目预算全过程跟踪功能，将项目预算分为预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等可量化的执行阶段，通过自动抽取数据，自动跟踪和直观展示单体或类别项目在各个阶段的执行情况，提高项目预算分析的及时性、有效性。通过推进项目需求提报、招投标、收发货等关键环节与入账进度的有效衔接，提升预算执行比率，推动项目关键环节高效完成，有利于管理人员及时查找和消除本人或本专业负责项目的管理瓶颈，加快项目预算执行进度。

（四）强化考核，提升预算管理实效

建立公司项目预算考评机制，确保责任落实到位。一是将项目预算完成目标值纳入企业负责人业绩考核，考核项目成本入账完成率和前端业务环节执行率，推进工程结决算、资金清理、项目关闭等闭环管理，同时将项目预算支出入账率纳入各单位对标指标中，考核压力得到有效传递。二是按月通报项目预算执行率执行进度，对排名靠前的单位进行表扬，对排名靠后的单位进行工作督导。三是将项目执行情况与下年度投资计划挂钩。对于当年业务预算执行完成率低于目标要求的单位，按照预算执行进度与目标值差额，同比压降下一年项目资金计划。

［1］国家电网公司关于加强项目预算闭环管理的报告［R］.2013.

［责任编辑吴明宇］

F275

A

1673-291X（2016）25-0088-02

2016-07-08

王永（1979-），男，河北沧州人，高级会计师，从事会计研究；郑超（1977-），男，河北邯郸人，高级会计师，从事会计研究。