价值链视角下企业内部控制体系优化

浙江农业商贸职业学院　高建普



价值链视角下企业内部控制体系优化

浙江农业商贸职业学院高建普

现代市场环境下，企业内部控制的涵义已经发生变化，由最初的会计控制升级为管理控制。对制造企业来说，虽然最终与竞争对手正面较量的是产品与技术，但内部的管理与运营效率也直接影响其市场竞争力。想要提升管理与运营效率，就需要不断优化内部控制体系，通过提升内部管理的规范性与业务流程的协调性，使各项业务活动变得更加顺畅。虽然我国也出台了一些企业内部控制管理指引文件，但这些文件都过于笼统，没有针对行业特点提出针对性的内部控制管理要求。目前，我国企业内部控制存在的问题主要有以下几方面：

第一，业务流程控制力度不足。很多制造企业认为内部控制的重点应该是降低各项业务出错的可能性以及避免发生舞弊现象，因此，并不重视业务流程控制，导致企业没有健全的业务流程体系，不仅严重浪费了企业资源，还拖低了运营效率。制造企业处于价值链的中游，既有上游企业，也有下游企业，业务流程的接续性很高，在没有健全业务流程体系的情况下，运营效率也不可能有所改善。

第二，信息化建设落后。制造企业的管理层级较一般企业多一些，因此，要求内部信息必须能够高效顺畅的传递。但很多制造企业不重视信息化建设，认为只要将各责任中心的业务信息按照企业要求传递出去就可以了，忽略了信息传递效率可能对运营造成的影响。实际工作中，企业高管层也不重视信息化建设，信息在企业内部的传输效率极其低下，不同责任中心经常会因为信息不对称而发生工作上的冲突。

第三，没有建立持续监督改善机制。虽然内部控制是对企业管理的再管理，但其最终目的并不是为了管理，而是为了及时发现企业当前运营过程中存在的问题，通过分析问题制定有效的整改方案，进而不断完善企业管理体系。但当前，很多制造企业都没有建立持续监督改善机制，即使发现了内部控制问题，也只是对相对责任人进行一下批评教育或者象征性的处罚而已，并没有在源头上完善管理体系，导致企业的管理与运营效率难以显著提升。

传统的内部控制体系更倾向于会计内部控制，其内部控制重点是审核各项会计记录的真实性与完整性，内部审计重点也集中在会计方面，内部控制体系非常单一，内部控制收效也并不理想。笔者结合制造企业的内部控制问题，基于价值链视角，对这类企业内部控制体系进行优化。

首先，改变内部控制目标。优化后的内部控制体系，要求制造企业改变内部控制目标，由传统的会计内部审计转为管理内部审计，将提升自身的价值创造能力定位为新的内部控制目标。实际上，制造企业的业务特点决定了其内部控制目标具有多层性：首先，基本目标层，是指基于价值链管理思想企业需要实现的基本内部控制目标，也就是最大化自身的利益；其次，具体目标层，是指各业务流程以及环节需要实现的价值创造目标，也就是不断提升业务流程以及环节的价值创造能力。

其次，优化价值链业务流程。制造企业的业务流程非常复杂、业务环节很多，但每个业务环节都有一定的价值创造能力，只有所有业务环节完美衔接，才能实现整个价值链最大的价值创造能力。基于此，制造企业内部控制的重点应该是管理好价值创造活动的有序性，从而保证企业所有价值链业务流程都能按照预期的方式运行。优化制造企业的价值链业务流程，首先要明确具体的流程以及运行方式，只有这样才能准确找出关键控制点，执行有效的内部控制措施来提升业务流程的运行效率，进而提升制造企业的管理与运营效率，增强他们在市场中的竞争力。

（1）采购内部控制。对于制造企业而言，采购是所有业务的起始环节，企业必须提升采购环节的价值创造能力，将其作为价值链业务流程管理的第一关。采购环节的内部控制重点在于制定科学合理的采购计划以及建立完善的收货付款管理机制。要建立严格的采购计划制定与审批流程，没有得到有效审批的采购计划一律不予落实；另外，还应控制好采购预算管理，确保各责任中心编制的采购计划合规合理，避免资源浪费。同时建立完善的供应商评估与选择管理机制，只有符合企业采购要求的供应商才可以作为采购的备选对象，有着长期稳定合作关系的供应商可以发展为战略合作伙伴。

（2）生产内部控制。生产环节的内部控制重点在于制定生产计划以及安排生产作业两方面。制造企业不仅要制定合理的生产计划，还要将生产计划逐层分解落实到各生产车间以及生产班组，并不断优化生产流程，借此提升生产效率、降低不合格品率与废品率，从而最大限度提升生产环节的价值创造能力。

（3）销售内部控制。现代市场环境下，企业在销售环节上的竞争日趋激烈，结合制造企业的产品特点，其销售环节的内部控制重点是制定合理的销售计划以及建立完善的发货收款管理机制。产品生产出来后，企业应结合当时的市场环境、供求关系、竞争对手的销售情况等制定销售计划；另外，还要完善销售业务审批管理流程，与客户确认交易关系之后，要在销售协议中明确规定收货付款的方式，避免后期因为货款问题而与客户产生纠纷。

（4）资产内部控制。对制造企业而言，运营过程中的所有流程与环节都需要一定的物质保障，而能够提供物质保障的正是企业资产。制造企业应全面清点拥有的资产，并分析各业务流程所需的物质保障，找出资产内部控制的关键点，针对这些关键点建立起有效的管理与控制机制，进而提升资产内部控制效率。制造企业特别应该做好存货管理，除了定期检查存货的数量与保存状态之外，还要根据运营实际确定科学合理的安全库存量，从而既保证运营活动正常进行，又减小资金的占用量，进而提升资金使用效率。当然，其它的有形资产以及无形资产也是重要的内部控制对象，除了定期盘点之外，还应充分发挥出它们对生产与经营的保障作用。

（5）资金活动内部控制。一是控制好筹资与投资活动，企业为获得更好的发展会不断进行投资，要保证投资获得预期收益，所以必须在立项阶段做好投资可行性论证，估算投资需要的资金总量与资金流，衡量自身是否有足够的能力应付这种资金流动。当然，企业想要全部依赖自有资金投资是不现实的，这就涉及到筹资问题，筹资过程中，企业在控制筹资成本的同时，还要控制好筹资风险，避免由于资金链断裂而陷入财务危机；二是控制好内部资金活动，企业日常运营活动离不开资金的支持，因此，必须做好各项日常开支的管理与控制工作，提升资金使用效率。

第三，完善信息传输机制。现代企业想要优化内部控制体系、提升内部控制效率，就必须完善信息传输机制，价值链是一系列价值创造环节组成的有机整体，不同价值创造环节之间的信息传输效率，直接影响价值链最终的价值创造能力。因此，制造企业完善信息传输机制时，除了要开发与应用电子信息管理系统之外，还要保证系统各模块与不同系统之间的信息传输顺畅，这样就能避免由于信息不对称而导致的决策或者操作失误，从而提升业务流程运行效率。基于价值链视角构建制造企业的信息传输机制，不仅能够提升各价值创造环节运作的协调程度，还能增强整个价值链的稳固性，进而提升价值创造能力。需要注意的是，信息化建设需要投入一定的资源，但也需要衡量成本与收益之间的关系，只有收益大于成本，信息化建设才有意义，否则信息化建设只会拖低企业的运营效率。

第四，完善内部控制反馈与改进机制。制造企业还应完善内部控制反馈与改进机制，发现问题后，及时将导致这些问题的原因以及建议的整改措施反馈给领导层，领导层在综合分析，制定最终的整改方案，从而实现不断改进内部控制体系的目标。基于价值链视角的内部控制体系改进，应以价值创造能力为立足点，重点关注改进各价值创造环节的效率问题。这样，会形成一种良性循环，随着内部控制体系不断优化，价值链的运行效率也会随之提高，进而提升企业的运营效率。

（编辑陈玲）