价值管理：产生、争论与发展

中国海洋大学管理学院　李永强



价值管理：产生、争论与发展

中国海洋大学管理学院李永强

摘要：价值管理是以价值为对象的管理，由于价值本身的多样性和复杂性，形成了各种不同的管理模式和管理方法。本文以股东价值管理为主要研究对象，研究价值管理的产生、争论与发展，以期对价值管理状况作出基本判断。

关键词：价值管理价值创造股东价值利益相关者价值

一、引言

价值管理，又称基于价值的管理（ValueBasedManagement，简称VBM），是以价值为对象的管理。价值管理推动了人们对价值的研究，价值创造成为当今时代的共同愿望。IFAC （1998）报告指出，管理会计的演进经历了四个阶段：第一阶段在20世纪50年代之前，管理会计实务强调通过预算和标准成本会计系统进行成本确定和财务控制；第二阶段大约至60年代中期，管理会计重点转向如何为管理计划和管理控制提供有用的信息；第三阶段从80年代中期开始，管理会计由原来强调计划与控制转向重视减少经营环节中的浪费；90年代中期，管理会计进入了第四个阶段，即价值管理的研究阶段，研究股东价值、客户价值、组织创新以及业绩创造动因的确认、计量和管理，并更多地强调战略性的企业价值创造。各种旨在促进价值创造的新管理会计技术的引进成为该阶段的重要特色。在财务管理领域，价值管理已经深入到战略决策、价值评估、公司并购等方面，成为企业改革和发展的重要引擎。

由于价值本身的多样性和复杂性，人们提出了不同的价值观点，用于解决各种价值管理问题，根据这些价值管理的基本特征，可以将之归纳为股东价值管理、利益相关者价值管理、人本价值管理等模式，其中股东价值管理是价值管理发展的最初阶段，由于价值管理产生的时间并不长，并且财务管理长期以来以财务资本为对象，目前价值管理的主流仍然是股东价值管理，因此，本文以股东价值管理为主要研究对象，研究价值管理的产生、争论与发展。

二、价值管理的产生：股东价值管理

价值管理起源于股东价值管理。在美国，20世纪70年代，由于股东高度分散，管理者实质上控制了企业，股东担心管理者会追求自身利益而损害了企业利益。在这一背景下，股东价值管理理论开始提出，其主要目的是激励和约束管理者为股东创造价值。20世纪80年代中期，大规模的杠杆收购、恶意收购开始盛行，不能为股东创造价值的企业成为收购的目标。当垃圾债券市场崩溃后，并购时代结束。20世纪90年代机构投资者走向历史舞台，机构投资者采取积极的投资战略，直接参与或干预企业治理活动，阿尔弗洛德·拉伯波特（1998）认为，进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家在公司治理领域逐渐形成一种主流的观点，即管理的主要职责是为股东创造价值，也即基于股东价值的管理。

股东价值管理首先从股东价值模型出发，研究资本市场上股票价格的决定因素。传统财务管理观点认为，股票价格是由企业短期利润决定的，投资者追逐短期回报，因此形成市场的频繁波动。这种观点迫使公司管理者重视短期收益，而忽视了企业的长期发展。股东价值理论通过对证券市场的长期观察建立了各种价值模型，以模拟公司股票的市场价值，比较典型的股东价值模型如阿尔弗洛德·拉帕波特的股东增加值（SVA）、斯腾斯特公司的经济增加值（EVA）、波士顿集团的现金增加值（CVA）、麦肯锡公司的自由现金流模型（FCF）、普华会计师事务所的ValueBuilder模型。因此，股东价值管理是基于股东价值的管理，确切地说是基于各种股东模型的管理。

在确定了股东价值模型后，价值管理的另一个关键问题是将股东价值方法贯穿于公司的管理过程中，形成一个有效的价值管理框架。

Stanley F. Slater，Eric M. Olson（1996）提出五步骤价值管理框架：采用股东价值模型制定企业战略；企业管理层作出股东价值管理的承诺，将股东价值管理观念贯彻到企业所有层面，激励所有员工和部门探寻更有效的方法去完成任务；对所有员工进行价值管理方法培训，让员工了解股东价值管理的目的、方法，企业目前的财务状况和下一步目标，以及价值管理成功后员工能够获得的回报；向员工授权，为员工确定目标，提供相关价值信息和工作工具，指导员工价值创造活动；根据价值创造结果，让员工参与利润分享或收益分享。

Christopher D. Ittner，David F. Larckery（2001）提出六步骤价值管理框架：选择增加股东价值的具体目标；根据选择的具体目标，制定企业战略，设计组织结构；根据企业战略和组织结构，识别企业中的具体绩效因素或价值驱动因素；在价值驱动因素的基础上，制定工作计划，选择绩效指标，并确定绩效目标；评价工作计划执行效果，实施组织层面和管理层面的绩效评价；根据当前结果，评价上述目标、战略、计划和控制系统的有效性，并作出相应修订。

约翰·D·马丁、J·威廉姆·佩蒂（2005）认为，从某种意义上讲，价值管理是众多商业学科和商业主题的综合。从财务角度而言，价值管理将创造股东价值目标与折现现金流量估价模式相结合。从战略角度而言，价值创造是企业获得长期竞争优势的结果。从会计角度而言，价值管理采纳了企业会计报表的基本结构，并根据自身的要求对其进行了修改。从组织行为学角度而言，绩效评价和薪酬激励是价值管理的核心。

各种股东价值管理研究在追求股东价值目标上是一致的，但是在股东价值模型和价值管理框架方面还存在差异，由于追求管理理念的不同，有些差异还存在较大分歧。

三、股东价值管理方法有效性的争论

（一）研究概念不同产生的争论在股东价值管理的实证研究中，咨询研究类型的文章居多，总体风格是描述性和宣传性的。Teemu Malmi，Seppo Ikaheimo（2003）认为，各种价值管理概念广泛应用于资本预算、评估、管理控制和薪酬激励等管理实践。但是，在研究股东价值管理实践时缺乏严格有效的界定，企业同样声明采用了价值管理方法，但是实施的具体情况却相差较大，一些公司的价值管理只是一种理念，而另一些公司已应用于决策和控制系统。在一些公司中，价值管理的应用仅限于企业高层，而另一些公司则覆盖整个企业。所以，因研究概念的不同会产生不同的结果，由此会产生各种争论。

（二）股东价值模型有效性的争论股东价值管理认为，传统财务指标不能反映股东价值，与传统财务指标相比，股东价值模型和股票市场价值更具相关性。但是股东价值模型主要源于传统财务指标，它是否能够比传统财务指标提供更多价值信息仍尚待验证。Bruce I. Jacobs，Kenneth N. Levy（1988）提出疑问：“价值”真有价值吗？通过对DDM价值方法的实证研究表明，DDM并没有我们想象的那样发挥作用。Gary C. Biddle等（1997）研究了各类指标与股票收益、企业价值的相关性，研究结果表明，利润与二者的相关性高于EVA、剩余收益、现金流量与二者的相关性。Stephen S. Riceman（2002）研究结果表明，管理者业绩提高不是由于股东价值指标的优越性，而是在于绩效评价方法的一致性或稳定性。

（三）薪酬激励方法有效性的争论只有股东价值模型并不能自动创造股东价值，要实现股东价值还必须改变企业员工的行为。股东价值管理理论认为，与股东价值挂钩的薪酬激励能促使员工行为符合股东利益，并推出各种奖金激励计划和股权激励计划。但是，薪酬激励是一把双刃剑，一方面能激励员工为股东创造价值，另一方面薪酬激励会产生激励过度或激励不足问题，甚至可能产生会计舞弊、操纵股价等新的道德风险。Mehdi Sheikholeslami（2001）研究结果表明，CEO薪酬的一部分与绩效相关，但大部分不相关。他认为CEO薪酬是一个复杂的现象，一个整合经济学、社会心理学、政治学和战略管理的方法可能为CEO薪酬的决定因素提供更好的解释。

（四）关于股东价值管理文化的争论股东价值管理不仅是一种管理方法的创新，而且也是一种企业文化的变革。成功的股东价值管理倡导一种员工式所有者文化，企业建立各种信任、合作机制，激发员工的主动行和创造性，而这种文化的发展将推翻股东价值管理的理论基础，其股东至上的观点以及员工行为假设将受到价值管理文化的挑战。

四、股东价值管理与利益相关者管理之间的争论

（一）股东价值管理本质的争论股东价值管理理论认为，股东价值管理能够提高资本的创造效率，并最终改善利益相关者的福利水平。但是，Annick Bourguignon（2005）认为价值创造是一个意识形态的概念，被股东价值管理宣传为一个简洁的、战略相关的、无所不包的概念。他采用马克思主义的物化概念，研究了价值和价值创造的物化过程，指出所谓的价值创造通过主客观的转变，将人的关系转变物的关系，其目的是掩盖利益相关者之间的冲突，维护资本主义经济秩序，后果是对物的盲目崇拜，带来巨大的社会成本。研究中采用新马克思主义理论框架，通过对一个化名Conglom公司的案例分析，指出股东价值管理是一种专制的资本主义运动，在资本市场的鞭打之下，日益表现出一种专横的资本主义再生产模式。

（二）价值管理目标的争论股东价值管理理论认为，价值管理只能有一个目标，即为股东创造价值；利益相关者价值管理追求多个目标等于没有目标，无法进行价值管理决策。Cengiz Haksever，Radha Chaganti，Ronald G.Cook （2004）从战略角度提出了一个价值创造模型，模型从财务、非财务、时间三个维度分析了管理者决策对利益相关者的影响：为一个或多个利益相关者创造价值，同时对其他利益相关者没有影响；为一个或多个利益相关者创造价值，但是毁灭了另一个或多个利益相关者的价值；毁灭了一个或多个利益相关者的价值，对其他利益相关者没有正的影响；毁灭了所有利益相关者的价值；为所有利益相关者创造了价值。该研究认为，平衡地为所有利益相关者创造长期价值是管理者的最优选择。

（三）价值管理与社会责任关系的争论股东价值管理理论认为，在承认私有产权的市场经济中，企业唯一的责任是为股东创造价值，企业没有责任和技能服务社会公共利益。Darlene A. Pienta，Robert F. O'Neil（1989）指出了片面追求股东价值而忽视商业道德而给客户和社会带来的危害。John. D. Martin，J. William Petty，James S. Wallace （2009）认为价值管理和公司社会责任不是相互排斥，而是相互补充的。研究者作了一个类比，公司的最终目的是最大化公司长期价值，这可以比作一个馅饼，馅饼越大，价值越大。为了计量馅饼代表多少价值以及确定价值是否增加，需要制定一个标准，研究中引入EVA作为标准，用EVA来称量馅饼的重量。为了烘焙制作馅饼，厨师要找一本食谱书来选择原料，公司社会责任就是一本食谱书，帮助管理者考虑公司不同的利益相关者以及他们对公司长期价值的贡献。最后，厨师将这些因素结合在一起，从食谱书中选择一个具有特色的食谱做成一个馅饼。VsBM就是这样一种方法，将价值创造、价值管理、社会责任和EVA整合成一个系统的管理工具。

（四）价值创造关系的争论股东价值管理理论认为，股东价值是企业的根本目标，企业与利益相关者的交易要服务于股东利益。针对这种观点，R. Edward Freeman（2010）认为要明确一个基本问题：利益相关者管理—交易还是价值创造？他认为，在经济学家的世界观里，所有经济活动都是交易，并通过市场调节实现供需平衡。然而，在真实的世界里，管理者要同时面对不同的利益相关者，如果管理者只是寻求与利益相关者交易，那么不会发现共同利益的兴奋点，只有相互合作、共同努力才能真正创造价值，使企业成为利益相关者实现价值的场所。

（五）价值管理方法的争论Rainer Strack、Ulrich Villis （2002）认为，股东价值管理只强调投入资本，难以解释和管理知识经济时代的价值创造实践，价值管理应将投入资本、供应商资本、客户资本、人力资本整合形成一个系统的价值管理方法。

五、价值管理的发展趋势

（一）价值管理的基础理论研究各种价值管理之间的争论，根源于人们对企业目的、价值本质与管理职能的不同认识，这涉及到价值管理的基础理论研究，也是价值管理理论形成的主要标志。

（二）各种价值管理方法的深化研究

（1）客户价值管理方法的深化研究。客户价值是企业最早关注的价值形式，事实上，在股东价值管理产生之前，客户价值管理曾经是企业管理的主要目标，在新的价值管理理念下，如何处理客户价值与企业价值的关系，以及客户价值的涵义、模型构建、管理方法都是价值管理进一步研究的问题。

（2）员工价值管理方法的深化研究。人是价值创造的主体，人的行为是价值变化的动因，人的创造性是价值形成的源泉，这些价值创造的基本理念说明了员工价值的重要意义（徐国君，2003）。但是在工业经济时代，基于股东资本至上的观念，广大普通员工在企业中的地位也非常普通。在知识经济时代，人力资本成为企业的关键竞争优势，人的价值观也发生了新的变化。由于员工承担了专用投资剩余风险，根据无偏见的公司治理模式，员工应分享控制权和所有权（Alexander Brink，2010）。因此，关注员工价值、承认人力资本产权、激发员工主动性和创造性是价值管理尚需研究的重要问题。

（3）股东价值管理方法的深化研究。因为股东价值管理的局限性，所以要摒弃股东资本至上的观点，重新定位物力资本在价值创造中的作用和效率，修正传统股东价值模型，重视资本市场中股票市值的研究。

（三）价值管理理论与实践相互促进价值管理研究一方面要探索理论方面的逻辑性，另一方面要在价值管理实践中得到检验。如果只是采用抽象的模型研究，只能解决假想中的问题，并有可能将简单问题复杂化，不利于解决各种价值主体的利益冲突。正如费尔巴哈所言：理论所不能解决的疑难问题，可以通过实践来寻求答案。因此，随着价值管理实践的不断深入，各种价值管理观点能够等到辨伪存真，并丰富价值管理创造方法。

参考文献：

［1］阿尔弗洛德·拉伯波特著，北京天则经济研究所、北京江南天慧经济研究有限公司译：《创造股东价值》，云南人民出版社2002年版。

［2］约翰·D·马丁、J·威廉姆·佩蒂著.娄芳译：《价值管理—公司对股东变革的反应》，上海财经大学出版社2005年版。

［3］徐国君：《三维会计研究》，中国财政经济出版社2003年版。

［4］Stanley F. Slater and Eric M. Olson. A Value-Based Management System. Business Horizons，1996.

［5］Christopher D. Ittner、David F. Larckery. Assessing empirical research in managerial accounting: a value -based management perspective. Journal of Accounting & Economics，2001.

［6］Teemu Malmi、Seppo Ikaheimo. Value Based Management Practices - some evidence from the field . Management Accounting Research，2003.

［7］Bruce I. Jacobs，Kenneth N. Levy. on the value of “value”. Financial analysts Journal，1988.

［8］Gary C. Biddle，Robert M. Bowen，James S. Wallace. Does EVA beat earnings？Evidence on associations with stock returns and firm values. Journal of Accounting and Economics，1997.

［9］Stephen S. Riceman，Steven F. Cahan，Mohan Lal. Do managers perform better under EVA bonus schemes？..The European Accounting，2002.

［10］R. Edward Freeman. Managing for stakeholders: Trade -offs or Value Creation. Journal of Business Ethics，2010.

（编辑刘姗）