核电主设备制造项目绩效管理体系的研究

周 洁

上海第一机床厂有限公司 上海 201308

核电主设备制造项目绩效管理体系的研究

周 洁

上海第一机床厂有限公司 上海 201308

随着我国核电市场化改革的快速推进，项目管理模式正成为国内核电主设备制造企业结构转型升级的重要推动力，项目绩效管理也已成为企业培育竞争优势的重要战略举措。从公司当前核电主设备制造项目绩效管理问题出发，以公司战略为导向，以提升项目运行绩效的关键因素为主线，通过综合运用多种管理工具，研究构建一套可持续改进的项目绩效管理体系，促进公司项目管理核心能力的不断提升。

核电； 设备； 项目绩效管理

1 概述

核电主设备制造作为核电产业链中的重要一环，采用小批量离散型订货制造方式，具有质量控制严格、制造周期长、技术要求复杂、投资成本高的特点，因此需要组建一支跨职能部门的专业化项目团队进行管理[1]。

项目团队作为核电制造企业所普遍采用的一种有效的组织形式，是连接企业战略与员工行为的重要载体。项目绩效管理已被看做是企业获取核心竞争能力、提升竞争优势的重要战略举措[2]。

伴随着改革开放的不断深化和国企改革的不断深入，国内核电主设备制造企业不断借鉴效仿著名跨国企业的先进管理理念，越来越注重对于绩效管理体系的建设，以提高企业战略的执行力。在项目团队运作过程中，如何有效分解从企业的战略目标到项目团队的共同目标，如何有效识别项目成功的关键因素，如何有效评价项目团队成员的行动结果,已成为国内核电主设备制造企业不可回避的普遍现实问题。

2 核电主设备制造项目绩效管理问题分析

项目化运作在核电主设备制造企业中还处于不断探索阶段，目前运行的绩效管理体系暴露出了如下诸多缺陷。

(1) 难以保证项目目标与企业战略目标协同一致，影响企业的长远发展。

项目作为企业战略的实践主体，其目标应服从服务于企业的战略目标，但是，由于项目具有较强的目标性和时限性，面对不同的合同约束条件，为了能够完成项目，项目团队更多地会去关注自身的短期性目标而忽略了长期性的企业战略目标。现行的绩效管理体系尚没有针对项目的战略目标分解，导致这种短期趋利行为影响到企业未来的长远发展[3]。

(2) 难以评价影响项目整体绩效的关键因素，导致项目失败。

项目执行是一个跨部门的系统性工程，项目的独立性和临时性特点，决定了项目本身的绩效区别于传统的部门绩效，存在很多特殊性。现行的绩效管理体系只采用部门绩效的评价模式，无法客观科学地评价项目在进度、技术、质量、成本等方面的关键因素，最终导致项目无法满足合同的约束要求而以失败告终[4]。

(3) 难以评价项目团队成员的个人绩效，削弱项目协同能力。

项目成员来自于企业各个部门，为了同一个项目目标而组建临时团队，相互协作是项目取得成功的必要条件。在现行的职能型企业绩效管理体系中，部门管理者掌握着本部门员工绩效考核的决定权，由于信息不对称，部门管理者并不能全面了解出自其部门的项目成员对于项目的真正贡献度，往往以本位主义的思想来左右考评结果，最终影响到项目成员的工作积极性与相互协作精神，项目整体绩效也大打折扣[5]。

3 核电主设备制造项目绩效管理体系构建

为了解决项目绩效管理中存在的诸多问题，研究通过综合运用多种管理工具将公司战略量化分解为项目关键绩效指标模型，从而形成一套以战略目标为依据，以绩效指标设计和绩效应用为支撑的可持续改进的项目绩效管理体系。

3.1 项目绩效指标体系设计思路

项目绩效指标体系的设计是影响项目成功的关键绩效指标(KPI)。首先，采用态势分析法确定公司的战略目标，明确公司在哪些关键方面具备什么主要成果或达到什么先进水平。其次，使用平衡计分卡(BSC)提炼出项目的KPI，明确衡量项目成功的驱动要素有哪些。最后，利用质量功能发展(QFD)技术中的质量屋(HOQ)工具，结合项目团队职责分工，应用工作结构分解-组织结构分解(WBS-OBS)矩阵，将项目的KPI分解到不同的项目角色成员，确保公司的战略目标在项目执行过程中得到有效分解执行。

项目绩效指标体系设计流程如图1所示。

图1 项目绩效指标体系的设计流程图

3.1.1 确定公司的战略目标

战略目标是企业在全面分析内外部环境因素的基础上，对企业在既定经营领域内开展经营活动所能取得主要成果的预期或所要达到先进水平的规划[6]。采用目前常用的SWOT法，先调查列举出企业自身的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，再系统地将企业“能够做的”(即优势和劣势)与“可能做的”(即机会与威胁)进行有机组合和综合分析，更加科学全面地得出企业在哪些关键方面需要具备什么关键成果或达到什么水平[7]。

3.1.2 提炼项目的KPI

相对于企业战略的整体性和长期性，项目通常都是有范围和时间局限的，两者间既相互联系，又存在着整体利益与局部利益、长期利益与短期利益间的矛盾[8]。在提炼项目的KPI时，通过使用BSC，从财务、客户、内部流程,以及学习与成长四方面指标的相互驱动及因果关系，展现企业的战略目标，且兼顾整体目标与局部目标、长期目标与短期目标等的平衡。能够从企业的战略目标中多角度地提炼出驱动因素是衡量项目是否成功的关键[9]。

3.1.3 分解项目的KPI

鉴于项目整体绩效和个人绩效之间的相互协同关系，借鉴QFD核心思想中的HOQ工具[10]，提出项目绩效指标体系的展开方法。通过WBS-OBS矩阵的对应关系，将与项目目标实现过程相关的指标转化为对不同项目角色成员的重点工作要求，再用一系列量化评估方法确定各指标在实现项目目标过程中的权重，从而使各个项目团队成员明确各自的哪些工作重点和工作绩效是影响项目成功的关键，最终确保企业战略目标在项目工作层面得到具体落实。

3.2 项目绩效指标体系架构模型

按照上述设计思路，项目绩效指标体系架构模型分为存在先后因果逻辑关系的三个层次，即公司战略目标层、项目KPI层和项目KPI体系层，如图2所示。

图2 项目绩效指标体系架构模型图

模型的第一层是公司战略目标层。通过综合分析公司内外部优劣势及机会与挑战，明确公司在质量、进度、技术和成本四个方面的战略目标。

模型的第二层是项目KPI层。从财务、客户、内部流程，以及学习与成长四个层面分析与公司战略目标达成有因果关系的项目成功关键因素，并从指标的紧急性、重要性和可行性三个维度来筛选并提炼出项目绩效指标。

模型的第三层是项目KPI体系层。通过WBS-OBS寻找到不同项目角色的职责分工与相互协作关系，再将项目的KPI分解为不同项目角色的个体绩效指标，从而使项目成员的工作努力方向与项目总体目标相一致，进而有效支持公司战略目标的实现。

3.3 项目绩效管理体系总体架构

要使公司战略目标在项目执行过程中得到有效贯彻落实，仅建立一套项目绩效指标体系是不够的。引入PDCA(计划、实施、检查、改进)循环理念，增加实施与反馈、实施评估，以及改进与优化等环节，形成一个从企业战略目标到项目具体执行的完整PDCA循环过程，构建起可持续改进的项目绩效管理体系总体架构，如图3所示。

图3 项目绩效管理体系总体架构

通过运行项目绩效管理体系，可以不断修正公司战略目标，验证体系的应用效益，并不断改进和优化项目的整体绩效和个人绩效，从而有效支持公司战略目标的实现。

4 总结

立足于公司战略发展的实际需要，应用SWOT、BSC、QFD等多种成熟方法和工具构建项目绩效管理体系，是解决现行核电主设备制造企业项目绩效管理问题的一种有益实践： 一方面，该体系能够有效解决核电主设备制造企业从公司战略目标到特定项目绩效的解析，及再到项目绩效指标体系的分解，具有新颖性和可行性；另一方面，该体系可以随内外部环境变化而适当变动，当公司战略目标因环境条件变化而改变时，项目绩效指标体系也将相应调整，具有现实性与适应性，有助于提升公司项目管理的核心能力。

[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京： 中国电力出版社，2006.

[2] 熊英，涂玲，马海燕.基于团队的企业绩效管理体系设计与实施研究[J].理论月刊，2006(7)： 159-161.

[3] 张涛，文新三.企业绩效评价研究[M].北京： 经济科学出版社，2002.

[4] 孙永风，李垣.企业绩效评价的理论综述及存在的问题分析[J].预测，2004，23(2)： 41-47，60.

[5] 刘卫华.以共评法破解项目型团队激励困局[J].中国人力资源开发，2007(3)： 56-59，64.

[6] 李海琳，赵国杰，郝清民.国外企业绩效评价研究综述[J].山东财政学院学报，2007(4)： 85-88.

[7] 宋继承，潘建伟.企业战略决策中SWOT模型的不足与改进[J].中南财经政法大学学报，2010(1)： 115-119.

[8] 曹莎莎，杨光.基于KPI的项目团队绩效考核探讨[J].现代商贸工业，2010(11)： 167.

[9] 卡普兰，诺顿.平衡计分卡： 化战略为行动[M]，刘俊勇，孙薇，译.广州： 广东经济出版社，2004.

[10] 田飞，牛学伟.用QFD技术构建企业关键绩效指标体系[J].北京机械工业学院学报，2006，21(4)： 77-80.

Along with the rapid advance of market-oriented reform in the field of China’s nuclear power, project management is becoming an important driver during main structural transformation and upgrading of domestic manufacturing enterprises for nuclear power equipment while the project performance management has become an important strategic measure to cultivate the competitive advantage of the enterprises. Aiming at current issues on performance management in manufacturing project for main nuclear power equipment, being oriented by company’s strategy， taking the key factors for improvement of operational performance as the main line and through the integrated use of a variety of management tools, the performance management system that may be improved sustainably is under exploration for establishment in order to promote continuous upgrading of the company’s core capability for project management.

Nuclear Power； Equipment； Project Performance Management

2016年2月

周洁(1984— )，男，本科，工程师，主要从事企业管理工作， E-mail： zhoujie5@shanghai-electric.com

TM613；F407.23

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1674-540X(2016)03-076-04