精细化管理在酒店成本管理中的应用

河南工业职业技术学院　杨　帆



精细化管理在酒店成本管理中的应用

河南工业职业技术学院杨帆

酒店行业是我国经济产业的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要支柱，随着经济全球化的发展，外资酒店逐渐进驻我国市场，本土酒店的生存环境正面临着严峻挑战。本文通过分析我国酒店行业的现状及存在的问题，提出酒店业要在营业收入创利越来越艰难的市场环境中取胜，应在成本管理上引入精细化管理方式，加强精细化成本管理在我国酒店行业中的运用，节约酒店成本，最终实现企业利润最大化。

精细化管理成本管理价值链

伴随着经济全球化的发展和外资酒店的进驻，本土酒店的生存环境越来越艰难。如何才能在激烈的竞争环境下提高企业利润是当前我国酒店行业面临的主要问题。酒店利润的组成是由其营业收入扣除营业成本而来的，当营业收入的上升空间有限时，企业便应将关注点集中于如何减少成本开支，精细化成本管理便是在这样的背景之下提出来的。精细化管理强调精确性和创新性，通过对酒店成本管理的流程再造，对其传统管理模式进行改造最终实现降低企业成本的目的。

一、酒店成本管理存在的问题及成因分析

（一）酒店成本管理存在的问题在国内酒店行情相对稳定的情况下，想要提高企业的利润空间只有在成本控制方面进行严格控制。据相关调查资料显示，我国酒店企业成本控制却不容乐观，主要有以下问题：

（1）成本管理责任划分不清。在很长一段时间里，我国的酒店行业都认为成本管理是管理层的责任，而非管理人员只是酒店的生产者，并不参与成本管理。这种不正确的成本控制观念一方面导致了酒店行业没有办法上下一致对酒店的成本进行合理规划和控制；另一方面，造成酒店的非管理人员缺乏市场压力、成本意识淡薄、工作积极性不高、浪费的情况屡禁不止等现象。从真正意义上来看，企业的成本管理并不仅仅是管理层应该考虑的问题。企业的每一个员工的成本意识和行为都关系着企业能否对成本进行有效控制。树立正确的成本控制观念，进一步明确划分酒店企业成本控制责任，全员参与企业的成本控制是我国酒店行业进行有效的成本控制的首要前提。

（2）成本管理对象和内容模糊。在传统的成本管理观念里，企业更强调对水、电、纸等常见物品的节约。这种观念只是强调对企业表面的成本进行控制和节约，是一种狭窄的观念。比这些显性成本更为可怕的是企业潜在的成本浪费。我国的酒店企业对成本控制的考虑还主要停留在较低消耗、加强产品质量、节约费用等方面，这些方面主要是从短期进行成本管理。与长远的企业成本战略相比，这种短期的成本管理主要关注企业供销关系，而基本没有考虑到企业的市场竞争和外部的价值链。此外，对企业的成本没有进行合理预算也是导致酒店企业成本管理不善的重要成因。企业没有明确的成本预算就容易导致成本超支、费用不合理等现象。

（3）成本管理模式尚待确立。就目前而言，多数酒店企业的成本管理更注重事后控制，而事前的成本管理较弱。由于酒店行业的成本管理没有统一的规范和制度，因此在实施成本计划时还缺乏一定的科学性和可行性。在相关成本管理制度制定之后，企业的执行力度不强就会出现相关的会计原始记录混乱、资产盘点不准确、资金的定额管理不严密等现象。这些现象的出现也反作用于企业的成本控制，使得成本控制只是流于形式而缺乏执行力度。当下的酒店行业对全面的成本管理核算还未完全适应和接纳，对现有的成本核算系统的依赖程度高。成本管理体系缺乏灵活性，对酒店成本信息的反应也较为滞后，这有可能影响企业经营战略的制定。此外，现有的成本核算系统着重对企业内部的成本考核，并没有将成本控制计划和大的市场经济环境相联系，且缺乏相对应的奖惩措施，难以调动员工的积极性。

（二）酒店成本管理问题成因分析

（1）成本管理意识薄弱。在长期的经济发展中，我国的酒店行业的成本管理思想没有更新，多停留在传统的观念中。这种传统的成本观念没有将酒店外部环境和自身的成本管理相结合，而仅仅关注酒店日常的费用成本。在这个信息不断更新的时代，掌握越多的有用信息就越容易处于有利地位。对于酒店企业而言，可以根据外部信息来控制或确定存货的采购，进而控制采购成本。就目前的情况来看，酒店企业的成本控制虽然有了进步，但和成本相关的核算和计量还仅仅停留在财务部门。酒店的高层人员并没有对成本核算给予足够的重视，也没有将成本核算纳入企业的长期战略中。成本核算中的很多问题如果只是依靠财务部门不能得到彻底解决，且财务人员只能及时记录和反映财务问题，无法对成本控制进行有效实施。

（2）成本管理体系不完善。传统的成本观念缺乏对企业上下游成本的控制。任何一个行业都是一个价值链，如果酒店企业缺乏对中上游成本的关注会导致酒店的成本管理出现片面性的漏洞。据相关数据统计，酒店业上下游的成本在总成本的占比非常大。想要在竞争日趋激烈的酒店业中站稳脚跟且争取更大的利润空间，酒店企业更应该关注上下游的成本管理。例如，对供应商的选择、对潜在客户的挖掘、对客户投诉的解决办法等。这些工作看似和企业的成本管理没有关系，但如果没有仔细处理类似问题，会无形地影响到企业对成本的控制。

当下的成本管理多关注财务指标的升降变动。从经济学的角来看，是对已经发生的经济情况的总结，这属于事后控制。依靠数据对成本管理进行控制不具有预测的功能。在酒店企业的实际运营中，非财务信息不仅能有效反映企业的管理活动，对酒店的成本管理也具有一定的参考意义。

（3）成本管理未采用先进技术。在科技不断更新的21世纪，很多企业都采用先进技术来进行管理。企业通过人工管理来降低企业成本是非常有限的，企业管理人员应在成本管理中引入高科技。高科技和人工管理相结合的方式能形成新的生产力，这也成为酒店提高竞争力的重要因素。我国酒店企业多注重短期的利润回报，而对长期投入的关注度很少。先进技术需要大量的资本投入，因此先进技术在酒店业的应用非常少，这也是影响我国酒店企业成本控制水平的重要因素。

二、酒店精细化成本管理的实施

（一）价值链分析：精细化成本管理的首要环节现代管理的使命首先就是要创造价值，企业间的竞争，无非就是价值链间的较量，价值链上的任何环节资源能否有效利用都将影响到供应链成本。追求最小化的供应链成本是精细化成本管理的重要精髓，因此，首要环节就要进行价值链分析。在对酒店内部价值链分析的同时要对酒店外部价值链运作加以关注。比如加强供应关系的管理，降低采购成本。可以借鉴钢铁行业联手建立的“采购价格战略联盟”，提高与供应商的议价能力。酒店可以与同片区的其他酒店建立战略联盟，以招标方式选择供应商，能达到降低采购成本且不影响货源质量的目的。价值链分析还应注意各具体价值活动成本的正负关系，比如一项成本的降低可能导致另一项目成本的增加，甚至导致整个酒店经营活动成本的增加。精细化成本管理的思想就是要有全局观念，做到全面统筹。

（二）流程再造：精细化成本管理实施的关键点这里说的“流程再造”不是指大刀阔斧的全面整改，而是更注重完善及改造每一个细微环节。精细化管理就是在把握全局的前提下，能对每一个环节做到精细优化，做好精细化管理的关键就是对流程的改造。首先考虑各个环节的衔接点之间如何配合以实现资源的最优配置，“流程再造”也是酒店精细化成本管理的一项重要工作，在进行再造前要对酒店进行“企业价值链分析”。从辩证法的角度来说，必须先有分析后解决问题，在对酒店价值链的活动分析中可以发现与酒店成本正负相关的成本，对不同效果的成本采取办法给予优化管理，这种管理的过程就是流程再造。通过价值链分析阐述酒店精细化成本管理中需要流程再造的环节。

（1）存在较多的非盈利性下属部门，造成管理成本的加大。酒店在建设初期，保障性功能的岗位或部门一应俱全，如维修部、清洁部、员工餐厅等。随着人工成本的增长，加上酒店本身利润空间有限，造成管理难度增加，如酒店的安保、人事、布草等工作虽然在经营过程中必须具备，但是由于这些岗位不直接产生经济效益，酒店可以考虑将这些环节外包给专业的安保公司、人力资源公司等。酒店业存在的各种保障性部门对经营盈利没有多大的贡献值，却经常问题频出，管理层要花大量时间用于这些非经营性问题的解决，如酒店自建的花房，需要间接性地承担管理这些绿化管理的员工工资等，还占用了酒店的场地资源，从精细化管理层面来说，这属于成本浪费。

（2）企业内部组织结构层级繁多，降低管理效率。过于复杂的组织架构可能导致部门之间相互推卸责任，“踢皮球”情况时有发生，冗长的管理流程将直接降低工作效率，企业内耗也将间接造成人工费用的双倍或多倍加大，最终可能导致结果与初衷的相悖。由于层级太多，很多顾客个性化的需求和建议需要经过层层上报，耗时过长影响顾客满意度和忠诚度。

（3）业务流程的分割不合理，酒店系统缺乏灵活性。受传统分工影响，酒店业务流程被分割成简单的工作任务，每个单元由上级单元管理，造成只对上级负责而不对顾客负责的情况。如当客户预定宴会后，需变更宴会的细节等要求将涉及多个部门，问题难以全面解决。酒店迫切需要将作业流程市场化，由“面向任务”转为“面向顾客”。

（4）员工分配不均，劳产率低下。越来越高的人力成本在逐渐吞噬着酒店业的原有利润，若酒店仍按照原有人员配置，将可能出现利润难以支撑成本的局面。通常国际性酒店的人员分配水平是每一间客房分配一名员工，然而国内大部分酒店无法达到这种分配标准，国内酒店劳产率低下。

通过对上述酒店流程中各项不合理的价值链细微分析，可以看出精细化成本管理的关键点就是要流程再造，以“顾客满意”为宗旨，对酒店内部成本环节采取对应措施解决，不断优化流程。

（三）信息化管理：精细化成本管理的技术变革随着信息化时代的到来，各行各业都受到信息技术的深刻变革，业务组织流程、产业链结构及产业价值观都被影响，旅游行业也不可避免地参与了这场全球性的技术变革。先进的现代管理思维已经产生了先进的信息管理手段，正在整体而深入地渗透到旅游企业管理，其中最重要的一个环节就是酒店的成本管理。酒店精细化成本管理的要求就是加快酒店成本管理信息化的推进，采用先进的信息管理技术降低价值链上的环节成本，进一步达到整个酒店流程的优化。

（四）辅助性业务外包：精细化成本管理的重要应变方式“外包”在国际酒店业中被普遍采用，是酒店业在节约成本、加强环境应变能力的重要方式之一。很多企业盲目追求多元化经营但不产生效益，此时“外包”便是应变之道。酒店业也同样适用于“外包”形式，越来越多的酒店因为想多元化发展而忽略实际效益，使得管理愈加混乱，导致无法专注酒店传统食宿行业。对酒店效益创造不佳的业务可以进行“外包”，是酒店精细化成本管理的有效举措，能最大限度地减低甚至避免不必要的人工及管理成本的支出。比如，酒店的安保队伍、洗衣房等都可以进行外包，“外包”在专业化越来越细的今天已是个趋势，以合同签订等方式将辅助性业务外包给专业公司，也能促使社会资源得到更加充分的利用。

（五）持续创新：精细化成本管理的灵魂在每个细微之处持续不断地进行改进及优化是精细化管理的灵魂及核心。面对变幻莫测的市场环境，要根据市场需求进行思路的调整并不断改进、创新管理模式。运用精细化管理的思想对酒店价值链上的环节进行审视，深度挖掘并创新成本控制方法，要根据酒店运营过程中发生的实际情况进行成本管理，及时修正方法，不断提高酒店竞争力，实现价值。

三、结论

在第三产业不断发展的今天，酒店行业也取得了长足发展。面对国际化的竞争局面，酒店企业想要获得盈利，除了要在价格、服务上取得优势外，还要在成本控制上有所提高。实现成本领先，不仅能使企业在竞争中处于有利地位，也能为企业争取更大的利润空间。真正意义上的成本控制并不仅仅意味着“节约”。酒店企业的成本控制是在保证其本身的服务质量上实现当期的预算。国有企业及国有控股酒店企业要改善成本控制的现状就不能忽视宏观环境和企业经营的微观环境。从宏观环境来看，要加快企业国有制改革的步伐，提升企业的内部动力，同时调动企业成本管理的积极性。从企业自身而言，酒店企业应该引进先进技术提高成本管理水平，在关注顾客满意度的同时更要关注员工的满意度。只有从宏观环境和企业自身的情况相结合才能真正实现酒店的精细化成本管理。

［1］冯新梅：《基于精细化管理的酒店成本管理方法探究》，《财会通讯》2012年第8期。

［2］陈孝、李小丹：《精细化管理在企业财务管理中的运用》，《财会通讯》2004年第13期。

［3］胥军海：《如何加强酒店成本控制》，《财会月刊》2009年第26期。

（编辑 成方）