当好“调停者”，处理决策冲突

葛培健

作为国有控股上市公司领导人，既要有处理矛盾的战略把控定力，又要有“一览众山小”的战略眼光，同时兼有“斗争”艺术，能注意方式方法。作为国企领导人，要正确处理好与国有控股股东的关系，必要时在国有控股股东与上市公司之间选择妥协，寻求最佳平衡点。对上市公司内部机制的建设和改革要取得国资委、控股股东以及内部员工的支持（至少不能激烈反对），要采取一种温和的、渐进的方式进行。

冲突管理是一个跨学科的研究领域，内容相当广泛。冲突作为一种广泛存在的社会现象，在任何组织的各项活动之中，以致在人类社会活动的各种形式、各个层面、各个领域和所有主体之中，只要存在冲突，就可以运用冲突管理和相关理论和方法。公司治理就是一个典型的冲突管理体系，它是公司内部主要利益相关者间冲突的集中体现和系统管理模式。

长期以来，由于国有股的行使主体具有特殊的强势地位，直接拥有对国有控股上市公司董事、董事长和经营者的任免权、监督权及升迁权，即通过干部管理程序任命、推荐董事长、监事会主席，又任命、推荐总经理。即由政府或国有资产管理部门任命在国有公司担任一定领导职位的领导人，同时通过国有公司推荐上市公司的领导人。常言道，“屁股指挥脑袋”，同一屁股坐在不同的座位上，双重领导人的言行肯定是两样的。从岗位责任制来看，不同的岗位其权责也是不同的。因此，这类双重身份的领导人，参与上市公司重大决策和经营管理时，左右为难，矛盾冲突，顾此失彼，特别是该领导人担任上市公司的法定代表人时，其决策倾向在攸关重大利益平衡上可能更倾向于上市公司。他们既要仰视，又要俯视，既要全局，又要局部。如果行为不当，既影响上市公司的经营业绩和发展前景，也影响自己的职业生涯和政治前程。

厘清冲突，正确选择对策

我国学者姜杰认为，决策需要处理许多错综复杂的难题，需要面对许多难以预料的情况，这种不确定性对预期的决策目标无疑会构成一定的威胁。这种威胁有可能是一种客观存在，也有可能是一种决策者的主观想象，但只要有威胁存在，决策者就会感觉心理的压力。心理压力常常表现为心理冲突。心理冲突是指心理的矛盾状态，即决策者在两个或者两个以上动机需要同时存在的情况下，左右为难的心理状态。其表现形式主要有以下三种：

趋避冲突，是指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。如决策者既希望政策行动轰轰烈烈，又顾虑成本开支的巨额投入；决策者既希望出台的政策严厉有加，又顾虑其副作用的消极影响。

双趋冲突，是指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。理性的决策者往往希望决策方案能够一举两得或一举多得，但客观条件又常常使之难以实现。决策活动所面对的资源条件往往是有限的，决策者在决定如何利用资源时就常常遇到这样的问题。如想做的事情很多，可资金条件只允许择一而行，双趋冲突就会产生。

双避冲突，是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。如面对滔滔洪水，必须丢卒保车，炸堤以保主堤，但炸到哪都会带来损失，这种选择的困惑就是双避冲突的表现。

托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上，来确定个体究竟采取哪一种处理冲突策略。其中，要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度，想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是：回避方式，就是既不满足自身利益也不满足对方的利益，试图不作处理，置身事外；强迫方式，就是只考虑自身利益，为达到目标而无视他人的利益；迁就方式，就是只考虑对方利益而牺牲自身利益，或屈从于对方意愿；合作方式，就是尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面；折衷方式，就是双方都有所让步。

降低摩擦，当好“调停者”

我曾在政府部门工作，被政府安排“下海”后，长期担任国企领导人，包括上海浦发集团副总裁兼浦东建设（600284）董事长，股票市值在十年任期内增长十倍；张江集团党委副书记兼张江高科（600895）副董事长、总经理，香港主板上市公司川河集团（00281）董事局主席。十几年的国企领导人经历，我自然遇到过，身兼集团、上市公司领导人，参与上市公司重大决策和经营管理时的决策冲突。打铁还需自身硬。国有控股上市公司领导人在决策冲突时，要采取恰当的策略。

作为国有控股上市公司领导人，应该尽力去降低类似两难问题的摩擦系数，增加一些平滑系数。上市公司领导人完全可以“调停者”的角色，在遵守上市公司行为准则和国有公司规章流程的前提下，建立和打通在决策流程方面，上市公司与国有控股股东之间的“绿色通道”。

采取有效的策略直接关系到决策冲突是否能得以妥善解决。作为国有控股上市公司领导人，既要有处理矛盾的战略把控定力，又要有“一览众山小”的战略眼光，同时兼有“斗争”艺术，注意方式方法。作为国企领导人，要正确处理好与国有控股股东的关系，必要时在国有控股股东与上市公司之间选择妥协，寻求最佳平衡点。对上市公司内部机制的建设和改革要取得国资委、控股股东以及内部员工的支持（至少不能激烈反对），要采取一种温和的、渐进的方式进行。

强调领导人在决策冲突时要采取恰当的策略的原因就在于，“所有者虚置”必然会导致国有企业改革困难重重，尤其是改革难免会触动既得利益者的利益，这些既得利益者面临利益被侵犯时势必伺机反扑。作为一个改革者，必须要清楚地认识到这一点，不能抱有急于求成的心态。

另外，控股股东和上市公司的冲突，固然存在着双方经营目标函数方面的冲突，但本质上还是控股股东想从市场认可的管理者手里夺回控制权的冲突。因此，国有控股上市公司的领导人要有高超的智慧，掌握好平衡中庸之道，在“媳妇”、“婆婆”欲说还休的矛盾临界点独辟蹊径，处理好与国有控股股东的关系，必要时要选择妥协，这才是上策。这不是让国有控股上市公司领导人选择平庸，而是在中国目前国企及国资体制下的对内沉淀和对外超越之举，因为只有保护好自己，才能更长久地为公司做贡献，为股东谋福利。

总而言之，国有控股上市公司领导人要清醒地意识到，企业经营管理的经济目标是实现股东利益的最大化，这一目标包含了大股东利益的实现以及其他中小股东利益的实现两个层面。领导人的业绩是否能有利于冲突的解决，不能一概而论。这要看公司的业绩是否能转化成中小股东实实在在的利益，让他们“摸得着看得见”。要维护好与投资者的关系，尤其是一些机构投资者及较大股东的关系，必要时要结成战略同盟。如果通过较高比例的分红、送股等方式赢得中小股东的支持和信赖，并且能结成某种程度上的同盟，在重大事项决策时无疑占得了先机。