裁员，还是减薪？

2016年上半年，沪深2911家上市公司实现净利润138万亿元，同比下降4.1%，为2009年以来的最低水平。沪市1174家公司营业收入11.18万亿元，上升1.31%；净利润1.14万亿元，下降5.69%；净资产收益率5.69%，减少约1个百分点。深市1787家公司营业收入34762.18亿元，增长8.58%；净利润2440.51亿元，增长5.79%。分行业看，金融行业利润同比减少7.9%，非金融行业利润增长2.4%。

经济不景气时期由于经营不易，不少行业出现了减薪、裁员现象。近日有媒体报道，民生银行以减薪避免利润下滑，民生银行股东、著名企业家史玉柱炮轰民生银行管理层，认为“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失。企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人”。一时间，减人还是减薪这个问题引起人们的高度关注。对企业而言，究竟该怎么做这道两难选择题？

减员减薪是主动生长的阵痛

应海珍

公司成长必须依赖有生命力、创新高效的人才，必定要有竞争力的薪酬体系、激励体系和成长空间作为保障。

作为企业管理者，每天面临的问题都围绕着思考公司战略是否正确不走偏，在执行过程中不断调整和修正战略目标，检验公司运营管理是否有效率，以保持企业竞争力和可持续发展。我很认同中欧商学院杨国安教授关于公司竞争力的理解。公司竞争力=公司战略×组织能力。公司无论是战略升级或是战略转型，组织能力是关键因素，而人力资源则是根本。

什么是可持续的人力资源战略？企业在当前宏观经济衰退的背景下，无论是选择主动转型或被动转型，都意味着组织体系、人才结构的调整。而加强竞争性人才的引进，或通过强化培训锻炼发掘优秀人才，淘汰退化人员是组织体系和人才结构调整的最优方式。因此，一方面通过不断输送新鲜血液，保持公司的活力、开放性和多样性；另一方面营造足够竞争压力，公司的发展犹如逆水行舟，不进则退，建立合理的淘汰机制，让不适合的组织及时削减，不适合的人员淘汰出公司。

公司竞争力的提升，一定是优质人才队伍的提升和扩展。而能够吸引优质人才的是事业发展平台、成长空间和有竞争力的薪酬。因此，从我的角度来看，任何性质的公司，在相同的行业中要处于领导地位和竞争优势，必须构建市场化的行业里最优秀的人才队伍，而且不断发扬壮大。公司战略和核心团队是公司竞争力提升的两个最重要的驱动力，二者互为补充、丰富和发展。我们熟悉的优秀公司，从华为、腾讯到复星国际无不如此。

减员减薪是公司战略调整过程中必要的一环。2016年8月，巨人网络董事长、民生银行股东史玉柱发文：降低薪酬水平是昏招；可以减人，但决不能减薪酬。当前银行业减薪、精简机构更多是一种合理回归和淘汰机制的集中体现。银行业过去二十年的暴利和增长速度是中国发展阶段和金融体系垄断所造就的，没有完全体现金融人才服务的价值。而未来银行业必将面临改革。之前的增长模式、业务发展和管理都将面临变革。战略变化首先是人才结构的调整，而引领变革的人才永远不缺机会，缺的是体系、伯乐、职业平台。因此，我理解民生银行的降薪减员是转型过程中的必然选择，是为新的战略目标腾出空间和资源。

回顾盛屯矿业这几十年的发展历程，公司也经历了几次重大的战略转型。2000-2007年从传统白色家电制造企业转型到通信、金融自动化产品制造和服务；2007-2013年转型到有色金属采掘和贸易；2014年至今在有色采掘的基础上衍生了金属供应链金融服务。每次转型都意味着组织架构和人才队伍的快速调整，这些调整主要体现在这几个层面：以创始人和高管为核心的管理层不断学习，自我成长引领公司变革；不断吸纳新行业的顶尖人才，融合、淘汰；核心高管队伍不断壮大。这就像一个高速旋转的陀螺，核心层致密性强，包容力、张力和弹性也越来越强；带动、吸收中坚力量，建设强大的执行层，推动公司不断成长。

以近几年为例，随着公司衍生金属供应链金融服务业务的不断拓展，公司引进的几位高管都是金融业及金属交易领域的优秀人才。他们既搭建了金融属性的风险管理框架，又补充了金属交易领域所具备的特有专业能力和敏锐的业务嗅觉，金融和交易完美结合：盛屯矿业基于金属的金融服务能力，因为专业、快速反应，迅速在业内树立口碑，产业规模快速壮大。

为什么我们能吸引越来越多的业内顶尖人才加盟？因为公司的战略定位清晰、公司未来发展有想象空间、人才能力提升有成长空间。公司成长性意味着个体有巨大的发展空间：决策层务实、高效、包容，让人才有舒适的发挥空间；业内有竞争力的薪酬和激励体系。正因为不断吸纳、融合及创新性人才加入，使盛屯矿业快速发展，迅速成为业内标杆企业。所以，盛屯矿业的管理实践也验证了公司竞争力=公司战略×组织能力这一判断。

在战略调整实务过程中，公司一方面控制传统板块的单位成本，矿山采掘板块以精简人员为主。当前，有色金属大宗商品价格低迷，行业景气度低，大批矿山关闭，专业人才失业。在这样的背景下我们开始调整人才结构，一方面继续补充优质的技术及管理人才，另一方面淘汰绩效能力低的人员，降低运营成本，提升核心技术，促进公司效益，总体提高矿山采掘板块生存和竞争能力。而战略培育发展板块，则是吸纳优秀人才，建立良好的薪酬及激励体系，创造出快速、持续增长的新业务，为公司开拓一片更广阔的商业空间。

无论是民生银行所为，还是盛屯矿业这几十年走过来的管理实践所悟：减员减薪永远是企业选择主动生长的必经之路和阵痛，它是控制成本、停止流血的手段。而公司成长必须依赖有生命力、创新高效的人才，必定要有竞争力的薪酬体系、激励体系和成长空间作为保障。

精明的企业家应当减员涨薪

谭小芳

雍正执政时，采取快刀斩乱麻大幅度裁减冗员，引起了多人非议。雍正说：“朕未闻先学会生儿育女再为人妻做人娘的道理。”

精明的企业家应该反其道而行之，逐步上调薪资，逐步调高标准，吸引其他企业因为降薪而流出的精英人才，淘汰自家企业因为不符合标准的员工。如果逆潮流而动，则麻雀赶不走，孔雀东南飞。对此措施有顾虑的企业家，我们先来看一个历史故事——雍正执政时，采取快刀斩乱麻大幅度裁减冗员，引起了多人非议。什么进人太骤，用人太速，不利于政局的稳定，被免官员成熟且有经验，而新起用的官员不谙世事，难把工作干好等意见纷至沓来。为此，雍正说：“朕未闻先学会生儿育女再为人妻做人娘的道理。”他用浅显的生活现象诠释了深刻的道理。

经济形势不好时，基本裁员和降薪是同时的。降薪会产生负面情绪，虽然支出减少了，但是带来的是士气低落的团队，效率低下的员工。一些核心人员或技术人员心理波动大，容易跳槽，造成人才流失，间接造成培训成本。裁员总体来说比降薪更节省开支成本，人工成本隐形的有社保、公积金、劳保物品、员工福利等这些加起来也是不少的开支。况且“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。轻装上阵，保留核心人员，企业更容易便于发展。具体说来，裁员的优势有如下三点：一，裁员的操作难度比降薪低得多，裁员的经济补偿法律是有明文标准的，而降薪需要协商一致才能达成；降薪对企业的影响比裁员大得多，不管哪个选项都会对员工工作效率产生影响，但裁员的一般是有意向走的，或者是能力相对比较差的人群，这是一个筛选的过程，留下的幸存者往往比较精干或者不满程度没有这么高：从经济成本看，往往需要裁员或者是降薪的企业是遇到了困难或者无法保证盈利点，并且预计短期内无法解决，所以需要通过降低人力成本，裁员必然是一劳永逸的选择。

对跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但随着越来越多的跨国公司进入中国，企业裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。

华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员或换CEO！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定是出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工，要么自己被裁，然后让新来的CEO继续完成裁员。对那些给企业和社会带来重大损失的“高管”，似乎应当不在“不裁员承诺”保护的范围内，可参照国际大企业的裁员规则，裁员先从这些拿高薪不干好事的“高管”开刀。

除了不干好事的“高管”，企业还可以裁掉这三种人：本来就打算走的；能力不够，无法和薪资匹配的，本来就可有可无的人；目前公司形势下，无法发挥能力的人，并且短期内可能也不太需要的人。甚至极端一点，裁掉更多的人，让更少的人做更多的事情，再提一次薪水，整体面貌也会好很多。

但是，如果问一名管理人员，他在工作中遇到的最大难题是什么，很多管理者多半会把裁员列入其中。因为这意味着，要度过数个不眠之夜不断地问自我是不是有不一样的选择，是不是非得这样做。ShellChemicalL.P.的总裁FranKeeth在宣布关掉工厂和裁员计划后，把自我关在浴室里很长时间，她认为这是她一生中最难过的一个星期。在每个场合，她都得对员工说公司要关掉工厂并出售没有人能够留下来继续工作。员工们有的默默理解、有的很震惊、有的非常气愤……

实操如此复杂，到底如何应对？

首先，不管是减人还是减薪，都是为了削减成本，那么，务必计算、衡量长短期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的受益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期受益。

其次，以庄重和尊敬的态度与员工沟通。当雇用一名员工时公司认为他值得雇用，那么在辞退员工时务必给予同样的尊重。很多公司“过河拆桥”，过程中缺乏积极有效沟通，推进的雷厉风行与沟通的遮遮掩掩形成鲜明对比，甚至霸王硬上弓，生米煮成熟饭。

第三，遵循法律和规章制度。在裁员之前将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他相关信息罗列出来，进一步熟悉规章制度，并严格执行确保整个企业裁员的标准是完全一致的。

总之，企业利润不是简单从裁员减薪来，而是应该综合考虑营收平衡，开源节流，创新发展：即使需要减员减薪，也应该建立在优化绩效、充分沟通、尊重员工、合理合法的基础上；不应该简单粗暴对待，不要把对市场傲慢的后果，转为对员工的傲慢。

裁员减薪各有利弊

张玉臣

“企业减人是淘汰没用的人、减薪是赶走有用的人”没有理论根据和实践支撑。1995年，美国康涅狄格州共同寿险公司试图以减人降低成本，为此制订了价值可观的工龄买断计划，预计减员500名，但实际上有900名员工接受了这项计划，而主动接受这项计划并离开企业的大多是“有用的人。”

今年以来，我国经济增长面临较大压力，严峻局面可从统计数据窥见一斑。首先是上市公司的经营状况：截至2016年8月31日，沪深两市上市公司2016年半年报披露收官，2911家上市公司合计实现净利润约1.38万亿元，同比下降4.1%，为2009年以来的最低水平。其中，沪市1124家公司共实现净利润约1.14万亿元，同比下降5.69%。上市公司业绩低迷，很大程度上受金融行业拖累，金融行业利润同比减少7.9%。其次是截至2016年8月的上海市经济统计数据：规模以上工业总产值下滑2.3%，出口下滑7.1%：规模以上社会服务业利润普遍下跌1.7%，其中文化娱乐业1-7月份利润同比暴跌95.1%：互联网及相关服务业利润大跌20.7%。

在宏观经济形势吃紧、企业经营困难的大背景下，裁员还是减薪？成为很多企业必须面对的现实问题。近日有媒体报道，民生银行以减薪避免利润下滑，民生银行股东、著名企业家史玉柱炮轰民生银行管理层，认为“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失；企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人”。有人认为减薪比裁员更温柔，能够被大多数员工接受；有人认为裁员更有效，可以使员工的不满情绪远离公司。实际上，减薪和裁员各有利弊，特定情境下到底是减薪和裁员，不能凭借主观偏好和个人认知，需要确定分析和比较的科学依据。

首先，要分析和比较裁员与减薪在实现降低成本目标上的有效性。一般说来，裁员或减薪的主要目标是降低成本。到底采用哪种手段更为合理？要考察企业降低成本的具体目标。我们知道，员工薪酬具有刚性特征，减薪不能超过一定限度：如果企业成本降低目标较大，必须通过大幅减薪才能实现，则选择裁员更为合理。一方面，裁员在支持企业实现降低成本目标实际效应较大；另一方面，裁员也规避将大幅减薪、容易产生强烈不满或对抗情绪的员工留在企业内部。如果减薪幅度过大，而大量因减薪而不满的员工依然留在企业内部，必然引起这些员工的抗争、使得企业内部的矛盾和>中突日益高涨。与其让很多员工心有不快地留在公司，显然不如直接裁员：即使员工对公司的裁员决定很不满，但是其离开公司了，也不会对公司造成伤害。

其次，要分析和比较企业业务活动特征及对员工稳定性的依赖度。不同企业具有不同的业务模式，不同业务模式或活动对人员稳定性、持续性的依赖程度不同。例如，有些企业业务活动具有非常强的系统关联性，不同岗位、不同环节之间员工协同度较高；也就是说，如果裁员，则需要保持不同组织层次、不同岗位的成员同时裁减。在这种情况下，想单纯裁掉专业性弱或具有较强可替代性的所谓“没用的人”，留下专业性强或可替代性弱的“有用的人”，实践上很难操作。再如，有些企业业务活动对员工稳定性要求较高，在满足企业降低成本目标的前提下则采用减薪方式更为合理。虽然减薪容易引致员工的不满情绪，但在企业面临困难、外部工作机会不多的情况下，将减薪幅度控制在一定区间之内，应该可以获得员工的支持和理解。减薪的更大意义在于保持了员工队伍的持续性，使得企业在度过寒冬、新春来临的时候保持稳定的员工队伍。

再者，要分析和比较裁员与减薪对员工组织忠诚度的冲击影响。在企业面临经营困难、外部环境也比较恶劣的情况下，裁员与减薪对员工组织忠诚度的冲击影响截然不同。裁员等于企业在困难情况下将员工推给社会，必然引致被裁减员工对企业的愤恨；即使幸运暂时留下的员工，也会产生惶惶不可终日、世态炎凉的感觉，对企业的忠诚度、程度度严重下降。而适度减薪，特别是通过合理的沟通和思想工作，征得员工对企业减薪行为的理解，不仅不会产生不满情绪，还会培育和激发全体员工同仇敌忾、共赴时艰的决心和意志，增强员工对企业的忠诚度和承诺度，进一步优化和改善企业氛围。日本企业实现终身雇佣制，员工几乎一辈子只在一家公司工作，极少跳槽，才培育了员工对企业的热爱和忠诚。

同时，“企业减人是淘汰没用的人、减薪是赶走有用的人”没有理论根据和实践支撑。以减人为例，其实际效应还要看企业以什么形式进行。1995年，美国康涅狄格州共同寿险公司试图以减人降低成本，为此制订了价值可观的工龄买断计划，预计减员500名，但实际上有900名员工接受了这项计划，而主动接受这项计划并离开企业的大多是“有用的人”。出现这种局面，迫使公司重新招募400名员工弥补空缺，为此多付出大约1690万美元解雇费。“减薪是赶走有用的人”更缺乏理论支撑。一般说来，在组织中“有用的人”都应该是对组织承诺度较高的人；他们之所以选择服务于某一企业，很大程度不是这个企业提供的薪水（因为“有用的人”很容易到市场上找到类似薪水的工作），而主要是基于对企业目标的认同，对企业工作内容的喜爱。这样的员工实际上对适度“减薪”的容忍度更高，也更容易产生与企业共度时艰的情怀。例如，韩国、乌克兰、俄罗斯、美国等国家及一些大型跨国公司都实行过官员及管理层减薪政策，没有出现1名官员或管理者因减薪而离职。

优化薪酬吸引创新型人才

张润斌 在企业利润下滑的前提下，就要把好钢用在刀刃上。越是经济下行，企业利润增长压力加大，越需要用更好的薪资体系和福利待遇，激励核心员工和核心团队。

减人还是减薪？在企业经营过程中一直是令管理者头疼的问题。对企业来说，减人还是减薪都是迫不得已的办法，是企业应对经济下行压力、利润下滑时期的一种管理战略，其最终目的都是让企业能够渡过难关，持续发展。

企业要生存和发展，必须创造利润，但企业利润的可持续增长不能依靠单纯的减人、减薪来获得。首先要认识到，在经济新常态下，人力成本上涨是现实，更是长期趋势。企业只有依靠技术进步、创新以及提高生产效率，才能提升企业竞争力，才能从根本上实现企业利润的持续增长。

减人、减薪会让部分员工对工作和公司产生怀疑、甚至抵触心理，其工作效率和工作积极性都会大打折扣。同时，会传递出一个信号，公司业绩已经到了不得不用减少人资成本来挽救了，此时能力强的优秀员工可能会选择另谋高就，而剩下的员工也会人心惶惶，时刻准备着“跳船”。短期来看，减薪在降低企业运营成本方面确实能达到立竿见影的效果，但也会导致企业人心不稳、人才流失、企业美誉度下降、发展后劲不足等问题，长期看来其实是损害了企业的利益。减人减薪的初衷是降低企业运营成本，提高工作效率，结果却如史玉柱所说，劣币驱逐良币，反而得不偿失。

越是经济下行，越需要高素质创新型人才。企业要吸引、激励、留住高素质创新型人才，必须依靠科学、合理的薪酬制度。很多国内知名企业都认识到了这些，通过提高核心员工和团队的薪资，提供期权、实现扁平化管理等方法吸引和留住人才。由此可以看到，企业薪酬制度并不是简单地做“加法”或是“减法”，而是要在当前经济环境下，及时调整企业人力资源管理方面的应对策略，把握好“减”与“加”的辩证关系，才能为企业保驾护航。

当今世界，国家之间、企业之间激烈的经济竞争和科技竞争，归根结底是人才的竞争。一些企业对人才的甄选和评定方式仍然比较陈旧和主观，重学历、轻能力，重资历、轻业绩，重利益、轻品德等情况屡见不鲜。热衷于从外部空降人才，认为“外来的和尚会念经”，这无疑大大限制了企业在人才任用和培养上的空间。人才不是天生的，需要挖掘和培养。小米创始人雷军说，要把70%的时间用在找人上。企业需要拓宽人才来源渠道，不拘一格降人才，同时要更加注重对内部潜力员工的挖掘和培养，针对人才的特点和企业的需要，加强对人才的深度培养和定制培养，让人才增值，为企业创造更大的价值。

企业是盈利性组织，在企业利润下滑的前提下，就要把好钢用在刀刃上。越是经济下行，企业利润增长压力加大，越需要用更好的薪资体系和福利待遇，激励核心员工和核心团队。在薪酬结构设计上，不能采取“大锅饭”的策略，而应日益更新人才激励手段，设计更有针对性的薪酬绩效体系，采用长期激励的薪酬模式，以提升核心人员对企业的忠诚度，如股票、期权、合伙人制度等，特别是针对企业核心管理人才和研发骨干人才。加大浮动薪酬比例，让员工薪酬既与企业经营业绩相关联，更与员工个人业绩相匹配，实现能者上庸者下，才能真正起到提升员工绩效的作用。

经济下行期间，也有逆势上扬的企业，关键在于企业是否依附于市场，是否有核心竞争力以及行之有效的管理措施。无论是减人、减薪都要从企业本身出发，厘清企业发展中存在的问题，通过商业模式、管理模式、创新模式、人才模式等方面的创新，积极应对压力，这才是两难选择的正确应对，才能逐步构建企业在风险之中的自愈能力和发展良性循环。