绩效管理现状问题综述

魏倩

【摘要】绩效管理是我国企业管理实践中的难点和重点，由于企业各层面的理念差异及认识不足，存在考核目标与组织战略不一致、以考核代管理、重结果轻过程以及缺乏绩效反馈机制等问题，使得绩效管理很难达到预期的效果。因此，通过对企业绩效管理实践中存在的问题进行总结，希望对企业实施绩效管理具有借鉴作用。

【关键词】绩效管理 绩效考核 现状问题

一、引言

很多研究者和管理者都认同绩效管理的重要性，但同时又都意识到绩效管理在实践中存在很多困难和挑战，比如目前对“什么是绩效”这个基本问题还没有达成广泛的共识，特别是在中、西方文化的差异下，对绩效及绩效管理的看法都存在明显差异。

二、绩效管理内涵

所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，实现组织目标的管理方法。绩效管理能够改变员工的工作态度和行为，进而对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

三、绩效管理现状及问题

在现实生活中，绩效管理的实践效果总是收效甚微。这主要是因为与科学绩效管理相关的知识上的缺陷以及不同认知、文化和制度上的差异，而且现今绩效管理仍偏重在评价与考核方面，对反馈改进，问题识别以及标准权重的精确研究不多，整体框架体系在很多实践中仍不成熟。概括起来，我国企业在绩效管理体系中主要存在以下几方面问题。

（一）将绩效考核等同于绩效管理

于大春（2010）认为绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分。通过绩效考核，可以为组织的绩效管理改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织达到绩效目标。

黄美灵（2011）认为绩效管理和绩效考核的区别主要有三点：（1）对人性的假设不同，绩效考核把人看作经济人，这种观点认为员工在没人监督的情况下会少做工作或者降低工作的质量，而督促员工的办法就是利用考核。而绩效管理则把人当成人，而不是工具，崇尚“以人为本”，人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和激励。（2）管理的目的不同，绩效考核是对照既定的标准、适当的方法来判定员工的绩效水平。而绩效管理的目的主要是为更有效的职位分析提供依据；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。（3）管理者扮演的角色不同，在绩效考核中，管理者需要给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。而在绩效管理中，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。

刘帮成（2013）认为在绩效管理实践中，组织往往只关注绩效评估这一个环节，甚至绩效管理干脆等同于绩效评估。虽然我们经常被告诫“如果你不能测量它，你将无法管理它”，但这种告诫并不是说将测量或评估等同于管理，只是强调在管理整个环节中，“测量”和“评估”的重要性而已。更为糟糕的是，在绩效评估这个核心环节上，现实操作中的绩效评估也往往缺乏科学性和合理性。

（二）没有保持与企业战略的一致性

高百宁（2010）认为战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标准之一。但是许多企业在建立考评机制时，不能正确处理其与企业战略的关系。要解决这方面的问题，领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畴内。

廖建桥（2013）认为绩效管理有导向作用，因此，它与企业的战略与文化密切相关。从理论上来讲，企业应该是先制定企业的战略和文化，然后再选择与之相匹配的绩效管理方法。由于我国的绩效管理主要是从实践中产生的，因此，“头痛医头、脚痛医脚”的痕迹很重，绩效考核经常被形容为“十个茶杯九个盖”、“按下了葫芦浮起了瓢”。

（三）缺乏整体的考评体系

高百宁（2010）认为考评方法缺少科学性，而且定性考核多，定量考核少。有些企业虽然制定了一些客观量化指标，但往往在执行中就变成了“行政权利主宰”或者由于标准本身不规范、不科学，不能达到预期的考评目标。此外，考评体系日常考评量化不够，年终考评因为缺乏平时量化考评的资料积累，便只能是热热闹闹走过场。熊晓青（2013）认为绩效考核的过程是一样较高的技术含量的工作，需要系统的分析，但是目前大多数企业的绩效考核指标都缺乏动态性，都是在一成不变的环境下设置的，而且缺乏年度数值递增的指标，虽然说目标实现难度频繁提高会挫伤下级的工作积极性，但是富有挑战性的指标设计能产生内在的激励作用。

（四）结果重于过程

刘同飞（2010）认为有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。廖建桥（2013）认为考核结果对员工的影响严重。这主要表现在奖金的发放和职位的升降2个方面。有关对比研究的结果表明，中国企业员工相当一部分的收入，甚至于半数以上的收入来自基于绩效考核结果的奖金，而在美国等西方国家，普通员工几乎没有基于绩效考核结果的奖金。

（五）缺乏反馈过程

郑希希（2013）认为反馈渠道之所以不畅通，究其原因是疏忽了反馈面谈，没有告知员工考核结果。一是基本疏忽了反馈面谈，尤其是对考核结果不理想的员工的面谈。如果员工没意识到他们的绩效没有达到预期，他们的绩效又怎么会有所改善。二是没有直接将考核结果告知员工个体。三是在反馈考核结果时，没有注意时效的把握。吴珂（2015）也认为由于职位的等级限制，很多员工怕找领导的麻烦，不敢也不愿意对不符合绩效结果的情况进行反馈，对于部分较为敏感的员工，可能会影响其工作的积极性等。这些因素引起不全面、非客观公正的绩效评估，很难让被考核者对考核结果感到认同，使考核标准的不稳定因素会越来越多。

四、结论

建立科学的考核方案，健全绩效考核的制度，明确绩效考核的目标，制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。