辽宁销售：整合出红利

○ 文／张沈安 张凤春

辽宁销售：整合出红利

○ 文／张沈安 张凤春

中国石油大连销售分公司与中国石油辽宁销售分公司二合一之后，抗寒、御寒能力变得更强。

今年1—3月，整合大连销售分公司之后的中国石油新辽宁销售分公司，实现纯枪销量130.6万吨，同比增长5.18%，纯枪比率达到84%，同比提高16.5个百分点。实现非油业务收入4.16亿元，同比增加2.06亿元，增长98.10%。实现商流费用6.55亿元，同比减少8708万元，下降11.73%。这一连串闪光的成绩，是中国石油集团公司和股份公司共同做出对辽宁销售分公司和大连销售分公司实施整合战略决策之后的结果。

号角吹响

2015年12月18日上午，中国石油辽宁销售分公司召开干部大会。会上公布了中国石油天然气股份有限公司关于辽宁销售分公司与大连销售分公司实施整合的文件。按照股份公司文件精神，这次整合是为了进一步优化成品油销售区域布局和资源配置，深化公司改革，优化管控模式，统筹辽宁省成品油销售业务，实现公司整体效益最大化的重要举措。

“整合绝不是简单的相加，也不是单纯的业务归口管理，整合是从思想到观念，从资源到市场，从营销到管理，从人员到用工的全方位重整、优化、组合，必须收到1+1＞2的效果。在推进整合过程中，要做到‘三个确保’，即确保工作平稳顺利，确保生产经营正常进行，确保员工队伍稳定。”喻宝才说。

由此，2015年12月18日起，辽宁销售分公司与大连销售分公司整合号角正式吹响，整合之路开始从各专业线向前伸展。

双向速融

整合前，虽然辽宁销售分公司与大连销售分公司同为股份公司直属企业，但两家公司在业务流程等方面存在着很大的不同。特别是这次整合后，大连销售分公司不再列股份公司直属企业管理，而是成为辽宁销售分公司所属的14家市级分公司之一。在业务流程、规章制度、机构设置等方面都需要重新梳理，整合对接工作时间紧任务重。经过两家分公司各专业线人员一项一项详细对照，共有219项工作需要对接，公司制定了《整合工作实施计划表》，明确了整合工作的内容、责任部门、责任人和完成时限。

具体工作起来，两家分公司或由主管领导带队，或由处室长带队，相互开展现场对接工作，共同探讨业务流程、规章制度的整合办法，协商解决整合过程中遇到的困难和问题。整合对接工作中难度最大的是ERP应用集成和业务系统整合工作，辽宁销售分公司积极与集团公司ERP应用集成项目组沟通，4月1日前完成ERP及HOS、卡系统、油库、二次物流等切换工作。4月1日，辽宁销售与大连分公司加油站管理系统、业务ERP集成系统、油库管理系统、二次配送系统一次对接成功。需要对接的219项工作，目前已完成204项。

红利共享

这次辽宁销售分公司与大连销售分公司实施整合，实现了市场统一布局、资源统一调配、营销统一策划、管理统一标准、政策统一出台、对外统一口径，从而释放出很多整合“红利”，既加速了整合的进程，也实现了更多整合效益。

油品配送成本降低。辽宁销售分公司原有12座加油站坐落在大连地区，油品由辽宁销售分公司配送，运距长运费高，配送的及时性和精准性也有待于提高。整合后，经领导班子研究，12座加油站实施属地管理，划给大连分公司直接管理，从而有效缩短了油品调运与配送距离，降低了运营成本，提高了油品配送的及时率。

共享相关税费优惠政策。整合前，尽管大连销售分公司也做了大量工作，在税收缴纳方式、工商银行刷卡费率等方面得到了一些优惠政策，但受公司规模影响，还没有做到应享尽享。如大连销售中油IC卡“售卡充值业务”收单费率比其他地区高。整合后，辽宁销售分公司发挥规模优势，与工商银行辽宁省分行统一达成下调储值环节银行卡刷卡费率。目前，大连分公司160座储值网点的168台POS机均已完成费率调整，预计全年可节省刷卡佣金130余万元。

●两家公司整合后，实现了优势互补，员工的工作积极性更高。 摄影/ 张凤国

抱团御寒

对于成品油销售行业来说，目前正经历着“寒冬”的考验。御寒的最好办法就是“抱团取暖”。辽宁销售分公司与大连销售分公司整合，就是有效防寒的最好举措。

随着低油价时代的到来，成品油终端领域的竞争越来越激烈。一方面，获利空间被进一步“挤压”。另一方面，多元化的竞争主体不断蚕食原本属于已有的生存空间。就辽宁地区来说，近几年，守住市场份额的难度不断增大。整合前，辽宁销售与大连销售虽为亲兄弟，却各据一方，单兵作战，势孤力弱，有时同被主要竞争对手打得“鼻青脸肿”。整合后，中国石油掌控辽宁地区成品油市场的规模增大了，实力增强了，“抗寒”能力进一步提升。今年1—3月，辽宁销售分公司市场份额为71.7%，同比提高1.1个百分点。

整合还提高了“御寒”能力。这里的“御寒”就是改善个体的条件，苦练内功，通过强身健体逼退“严寒”。辽宁销售与大连销售实施整合后，两家公司在多个方面实现了优势互补，其中精细化管理就是最突出的例证。整合前，辽宁销售分公司在绩效考核和薪酬分配方面存在着“吃大锅饭”现象，干部员工的积极性、主动性、创造性不能得到有效发挥。而大连销售分公司在这方面技高一筹。实施整合后，辽宁销售分公司成立了绩效考核项目组，以大连分公司为蓝本，制定了全省统一的绩效考核体系。目前，360度全方位的辽宁销售分公司系统绩效考核办法正在试运行阶段，已经触及了某些“慵懒散”干部员工的切身利益。如在人工成本“硬下降”的情况下，降低机关人员工资，薪酬分配向一线倾斜，向提加油枪的员工倾斜，极大地调动了一线员工的工作热情。今年1—3月，辽宁销售分公司一线员工工资同比增长3.9%。

实施整合后，辽宁销售分公司充分利用大连分公司地理位置优势和经济发达优势，在油品和非油品市场拓展上下功夫做文章，增强“赶寒”能力。2月22日，辽宁销售分公司率先在大连地区开售98号国Ⅴ汽油，所属兴海湾加油站目前98号国Ⅴ汽油日销量已超过10吨。截至3月22日，大连分公司98号国Ⅴ汽油上市首月销量已突破1000吨，既引领了整个辽宁地区高标号汽油消费潮流，又提高了盈利能力。辽宁销售分公司目前设立两个非油品中央仓，其中1座就设在大连分公司，就是利用大连地区居民的消费优势发挥非油品销售的辐射功能和创效能力。

责任编辑：周志霞

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