战略权变：贵州飞机工业发展思考

周治能

战略权变：贵州飞机工业发展思考

周治能

战略，是一种思想，一种行动，一种计划。不论是帕拉哈德与哈默的《公司的核心竞争力》、金灿和莫博涅的《蓝海战略》、波特的《什么是战略》等，无论是何种理论与学派，战略研究的本质都是发现竞争优势的来源，找到并维持竞争优势的方法，从而建立自己的品牌和文化，达到基业长青的目的。从军事角度看，战略的起点为思想，对所将面对的未来环境思考适应之道，战略的终点为行动。实际上，贵州飞机工业面临的形势和环境我们自己是非常清楚的，关键点就在于战略权变和有所为与有所不为的取舍。虽然在地域、在资金、在信息渠道、在吸引人才等许多方面没有优势，但是我们却成功地、持续地在有人机和无人机方面实现了工业化交装部队，为国防事业做出了应尽的贡献，同时自身也获得经济增长。目前，贵州飞机工业正处在一个变革的环境中，需要进行战略权变，这是外部环境对贵州飞机板块的生存和发展提出的要求，更是我们牢固树立必胜信心，使军用飞机和民用飞机业务同时拓展壮大、自身破茧而出的使命。

国家提出的军民融合发展战略和“一带一路”战略，对军工行业带来了正能量冲击波，同时由于国防体系建设的需要，军用航空的发展是平稳上升的。但是，我们冷静思考后发现，贵州飞机工业的环境却并非尽如人意。由于体制束缚和历史负担，贵州飞机工业没有真正实行新的激励机制，很难调动员工的积极性,在思想观念上，在体制创新上，都还有巨大的潜力可挖。我们所面对的是挑战和为了自身生存发展的追赶，所以如何选择发展路径，如何一步一步地走好，直接关系到贵州飞机工业“十三五”规划和今后的生存发展。

对贵州飞机工业来说，应该是立足自身定位，走差异化道路，从教练机、无人机产业方面突出主机研制生产的同时，为国内外主机厂商配套，即向不对称优势战略路径权变。在战略权变中，必须把握四个要点：一、权变要采取渐进的方法；二、要发现和利用企业中的隐形资产来重建战略；三、新的经济增长点必须有成为行业领头羊的可能；四、新的增长模式具有可复制性。

战略权变之一，相关利益者关系战略管理确立。对于贵州飞机工业来说，成功的战略管理就是能够根据复杂的环境，做出自己的战略管理途径选择，确立越关键的利益相关者，越要明确关系，越关系复杂的，就必须建立战略合作伙伴关系。目前，我们贵州飞机板块虽然面临许多的利益相关者，包括军方用户及中间商、中航、贵州、供应商、员工、政府、竞争者等，但是一直没有根据环境的不确定性和相关者的重要性确立战略管理途径。贵州飞机工业的相关利益者战略途径应该是：根据对我们航空产品的关键程度和重要程度，分别或者混合采取四种方式。

第一种是战略合作伙伴，通过正式或非正式协议连接，为了共同追求目标达成利益同盟；

第二种是直接相关管理，通过有效交流和沟通，达成一致，使其目标和我们趋同；

第三种是连通互动管理，无边界和广泛合作；

第四种是关注和扫描，跟踪、观察了解相关利益者的动向和他们关心的焦点，并随时作出积极反应。

我们的用户往往有多重意义和身份，他们是我们的用户、质量监督者、任务协同者，而且从批生产到型号的研制和生产，以及今后军用航空产品的改型换代升级，从设计定型、质量进度、价格分配等方面对飞机板块的话语权越来越重要，这就要求我们与军方的关系确立应该是利益同盟者，我们应该从驻厂代表、主管局、上级机关开展互动和双赢的伙伴关系，这也是现在乃至今后武器装备生产任务的需要，更是我们生存和发展的最基本空间。对外贸中间商以及今后航空产品的潜在用户，因为有着各自的利益空间和不同的需求，所以与我们存在着相关利益的博弈关系，这就需要进行面对面的交流和沟通，在保证质量、品牌、利益的前提下，鼓励相关者之间的有效竞争，逐步使我们的外贸产品以及民用航空市场逐渐发展壮大。

实际上，如果认真地对每一类甚至每一位相关利益者进行梳理后，在贵州飞机工业的战略定位平台基础上，就能够制定出相关利益者的战略管理途径，然后去执行、修改、执行。但是，也可能会忽略最重要的相关利益者——员工，而他们才是真正创造财富的主体，特别是发展航空就更需要打造技术人才队伍、管理人才队伍、营销人才队伍，无论是过去、现在还是将来，能够把握住飞机板块发展脉搏的，就是员工队伍，因此对其要采取战略性激励措施途径，将整体的团队利益和个体利益融合在一起。

战略权变之二，战略手艺化促进商业成功。对于有着50年历史的贵州飞机工业来说，我们需要的战略是生命力持久的战略，而非转瞬即逝的潮流，特别是身处内部和外部环境复杂多变的情况下，如果不自己救自己，追求商业成功，追求经济回报，追求价值，面临的就是出局。目前在航空产品的产量、进度、质量等方面，我们是动一发而千钧，但是贵州飞机工业现在从经济指标评价上，却略显不足。一是收入，要是用亿的指标来衡量，近几年总是徘徊不前；二是利润，由于航空产品价格的定、调价体制，再加上我们的粗放式管理和历史原因，还挣扎在扭亏的边缘；三是任务完成率，驱动因素少，往往都是为了完成计划指标数到了年底挑灯夜战，然而当我们仔细比对每年年初制定的计划时，又感觉到是如此的无奈。所以，要真正的获取价值，获得真正的利益，获得真正的现金流入，就应该向亨利•明茨伯格提出的“战略手艺化”那样，通过自己的真实体验，去发掘和开创能够带来回报的产品，不断适应、不断学习乃至不断创新。如果把金灿和莫博涅对传统逻辑和价值创新逻辑的比较联系到贵州飞机工业的航空产品，会对我们的权变有所启发：

的确，如果我们一直把自己定位在生产航空产品的角色上，就无法转变到“生产服务型”的战略层面上来，因为总是在为了制造而制造。小平同志提出的“黑猫白猫论”反映在我们飞机工业的情况，就是要找能够充分发展我们获得现金流入的产品、项目，推销出自己，不遗余力地向前冲，因为“战略手艺化”的真正内涵就是“草根”哲学。

战略层面 传 统 价值创新行业 生产研制条件既定 可以通过提升产能来改变战略重点 通过竞争优势击败竞争对手 追求价值上的飞跃用户 关注用户的差异化 为用户提供增值资产和能力 应该充分利用目前的资产和能力 不被现状所限制产品和服务 限定在传统的产品和服务范围内 跨越传统创造新的价值线

世界当真是平的吗？其实不可能。在贵州飞机工业的前途命运上，如果我们不去抢蛋糕，抢资源，可能连自己的饭碗都保不住。因此，要实现真正的商业成功，真正地产生现金流入，就要彻底放下架子、放下面子、放下担子去捕获商机，观时而动，依势而行，这里归根结底就是思想观念的转变问题，一是要将会计利润和经济利润彻底地区分开，二是不要总是看着自己的一亩三分地。在我们尚没有强大的实力与其他厂商谈论坐拥天下的时候，一定要心甘情愿地当“高级打工者”，在几大主机厂所获得国家型号产品、甚至国外航空企业的任务定单中，为别人配套、为别人协作、为别人服务的同时不断磨练自己，为今后壮大夯实基础。因为，“就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成”。

战略权变之三，逆向思维的差异化发展。从“三线建设”到现在，贵州飞机工业的内部和外部环境都发生了剧烈变化。与我们行业内主机企业相比，我们在资金、技术、人才、思想、创新、产品续进等方面的差距是明显的，但是，作为贵州振兴工业的中坚力量和贵州飞机工业50年的底蕴积累，在航空零部件制造、总装配、机械加工、系统调试、工装设计制造、航空维修、计量检测、试验试飞等方面具有向军用和民用拓展的极大空间。

从产业上看：在航空装备制造方面，在航空业内我们目前没有很强的竞争优势，但是拥有良好的试飞基础和体系，能够在坚持无人机军民融合基地建设并增加投入的前提下，承揽业内外的飞行试验保障任务；能够利用“三线”品牌，创建国防教育和航空科普中心；能够利用集群力量，为沿海航空中心配套产品；能够利用前期无人机批量生产交付、服务平台，在不断开发新产品的同时，建立鉴定试验飞行基地；等等。

从产品型谱上看：高级教练机市场与其他主机厂应该形成互补状态，从性价比方面找差异优势，通过原来的成熟市场扩散，在满足国内配备同时延伸至发展中国家；无人机从制造化转变为开发、服务、培训、检测鉴定；联合型号研制，由学习实践转为独立研制型号。

战略权变之四，产业链+价值链的组织体系构建。绩效控制系统是关键的设计参数。贵州飞机工业的组织体系战略转型，不是一朝一夕的事情，必须把握住三大要素：一是重塑观点，二是重塑平台，三是重塑行为和资产。

贵州飞机板块要发展就必须从集团公司全局和自己的整体利益出发，使各分厂间实现紧密体系下的分工协作，资源得到优化配置，共同追求整体利益发展。还应当将航空产品业务和资本经营相结合，战略管理与飞机研制生产相统一，通过资本的控制和监督管理，真正地走以资本运营和战略管理为中心的发展壮大之路。(中航贵州飞机有限责任公司)