转型升级，很多成功是不能复制的

贾春琳

盛通是从事出版物印刷的典型企业，这得益于盛通设立于北京，这里有着众多的出版资源以及广泛的出版社客户。我们和出版界客户共同成长、一起发展，应该说北京是一个得天独厚的平台。在扩展当中，我们发现很多条件，诸如团队条件、市场环境、市场格局等，很难复制，所以在从出版走向其他领域时，我认为很多成功是不能复制的。

在出版物印刷领域，盛通主要经营两块业务。一块是传媒印刷，一块是图书出版。传媒印刷最辉煌的时候，北上广深报刊亭中大概1/3的杂志都是盛通出品的，每年印刷书册达3亿册。不过，随着自媒体的出现，经济的变化，广告投放载体的变化，传媒印刷产生了巨大落差，下降幅度每年在20%～30%左右。相较而言，另一块业务——图书出版，目前则处于高速发展阶段。盛通现在主要从事教材、教辅、儿童书籍印刷，其中儿童书籍板块上升很快，基本做到了每年30%左右的增长。所以王丽杰总编演讲中对于儿童出版方面的判断，我非常认同，因为我们自身有很强的体会。2014年开始，盛通又投资了廊坊生产基地，这是在环保、成本等压力下，我们变被动为主动的结果。现在，盛通服务出版社，能够在不同的区域生产不同性质的产品，整体来讲提高了效率，取得了比较好的效果。

这几年，盛通做了多方面探索，比如进军包装印刷、从事商业互联网网络印刷、投资原材料供应链，还进行了异地扩张，也做了一些其他的产品。

盛通在北京的包装业务定位于药包，短短三年时间里，便在北京的药包市场确立了行业地位，而且实现盈利。我想这个板块从突围转型方面来讲，是一个相对中性、比较正向的案例。

公司在上海成立了上海盛通时代印刷有限公司，完成了异地扩张。盛通时代主要从事两块业务：一块是传承了北京的一些优势、同时也得到了方方面面老师支持的传统出版物印刷，这部分业务发展稳定；还有一块就是定位于精细化生产的包装印刷，虽然产品线还在磨合，但对于未来，我们充满了期待。上海盛通时代应该是一个很大的平台，我们也希望能够有更好的机制，让我们年轻的朋友有归属感、年富力强的员工能够很快实现成就、企业老一批员工分享成长果实。

在商务印刷建设过程当中，盛通走了一些弯路。开始时我们满怀激情，也投入了很多热情，但进入之后发现这个市场是一个大众市场，而消费者是一个小众人群，产品单价很低。我觉得这是我们当时选择定位时的一个失误，可能高估了自己的能力，因为在某个领域能够成功，并不代表能够在其他的领域成功。后来我们走访了多家创业型公司，逐渐发现，创业型企业和成熟型企业在对团队利益的安排方面，有很大的不同。创业型公司中，员工干事情都是满怀激情，内部的组织架构、股权结构也非常合理；我们身处一个传统企业，虽然人才都是很好的人才，但是在一个新的领域进行创新时，我们的自信心可能太强了，在给团队设计股权结构上，没有做到十分有效。接下来商印这块，我们将有一些对于B端的营销定位，同时在股权结构上面也会调整到更适合的程度。

在做了印刷产业内的诸多尝试以后，我们认为公司的发展思路更清晰了，操作决策和资金也更加有力了。2015年，盛通开始进行整个产业链条上的投入和投资，参股一些出版单位、文化单位，同时也在教育产业进行了布局。以出版为依托，同时利用资本力量架构起教育板块的一些内容，进而形成整个产业链条的发展。

一个企业里，人的因素是最大的，在历次的创变中，我们要通过现代化的分配机制、更合理的治理结构和管理方式解决人的问题，才能够带动企业进步。对于治理来说，我们认为战略治理是重要的，它支持一个产业的发展，支持一个企业的发展。只有好的想法不足以推动企业的发展，一定要有好的治理和管理。我们想在这些方面，经过这几年的磨合和探索，盛通已经形成了一个很好的决策团队和方式。

2011年，盛通股份成功上市，是国内唯一一家民营书刊印刷上市企业。从上市到现在五年时间，我们完成了集团化改造。在历次的探索当中，我们的团队、内部决策机制、治理体制产生了非常积极的正向变化，具备了向前启航的强大内部动力。我想所有的成功企业、优秀团队，所有竞争力都是产生于内部。

盛通的梦想就是要建立一个能够传承的文化印刷企业，而且我们一直坚持探索和创新。经过这四五年的不断发展，我们在印刷百强里面还是有一点点进步的，但是对于上市公司的整体业绩来说成长不大。我们希望将来有更好的发展，也希望能够得到我们同行的认可和支持。