重资产企业供应链管理优化的思考

摘 要 当前经济增速放缓，重资产企业面临的形势更加严峻，尤其是在当前国家化解过剩产能的大政策下，如何保生存谋发展，是一个必须要思考问题。本文从供应链管理优化出发，从中找寻突破之策。

关键词 重资产 供应链 管理 优化

重资产运作是工业时代的一大特点，企业通过投资建厂或者并购整合，可以很快地扩大市场占有率，做大营业收入，但是如果企业缺乏足够的管理实力，带来的却是利润率的下滑，剩下的只会是一堆不良资产。在当前的时代，公司的核心竞争力不仅仅在于研发和市场，更包括供应链管理的能力。

一、重资产企业概述

资产的轻重是一个相对的概念，所谓的“重资产企业”，具有以下特点：固定资产投入较大，占用大量资金；后续不断发生更新、维护的相关费用；如果要扩大规模就必须再次投入大量的资金。像从事钢铁、电解铝或船舶制造这些行业的公司，都属于重资产企业。正是因为重资产企业的这种特点，一般都存在着以下困境：

（一）净资产回报率低

由于重资产企业的运营模式，一旦市场需求不畅，产品售价下滑，产能利用率不足，毛利润降低，加之高额折旧，使得其资产回报率相对偏低。

（二）资产闲置现象严重

以电解铝行业为例，由于产能过剩，铝价在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行业大面积亏损，绝大多数电解铝企业不得不采取停产限产措施以减亏，使得闲置资产超过1400亿元。

（三）现金流紧张

由于重资产企业在投资建设和生产运营方面，需要的资金量大，发生了较多的短期借款，企业除了每年背负较高的财务费用外，银行贷款到期置换也增加了运营风险。

（四）库存占压资金影响周转

重资产企业生产具有一定周期，同时由于物流环节的影响，使得存在大量在途库存。以电解铝行业为例，铝锭按当前价格14500元/吨，以80万吨规模电解铝企业计算，2万吨在途库存就占压资金近3亿元。一旦短期内售价大幅向下波动，企业将承受大量损失。

（五）人工成本逐年上升

重资产企业从事的大多为劳动密集型行业，工资水平的刚性上涨和社保因素，使得企业人工成本逐年增加。

二、重资产类企业供应链存在的问题

很多重资产企业对生产和销售非常重视，但都没有真正意识到供应链管理的重要性，不愿意投入资源来提高供应链管理水平，无法通过市场高效地获取优质资源，形成的最终结果就是浪费多、库存高、成本降不下来，营业收入虽然增加，利润却同比下滑。其供应链管理大多存在以下短板：

（一）供应商选择标准模糊

选择或者开发新的供应商，大多是通过产品展销会、各种媒体、同行市场调查、介绍推荐等渠道。对供应商的考察，仍停留查看生产许可和各种资格证书、样品检验等初步阶段，即使组织了现场考察，也是走马观花。供应商选择标准模糊，可操作性不强，在第一步这个环节就没有给予足够的重视、投入应有的资源。

（二）缺乏供应商管理

以煤炭类企业为例，提交采购计划的生产矿井，对于物资采购部门总是抱怨连连，要么就是质量标准达不到生产要求、适应不了井下的作业环境，或者是各种材料配件不能及时到货影响生产。

（三）低效率的信息传递系统

有些重资产类企业，采购计划依然是用表格形式，通过来回的网络传递再人工汇总，既易出错准确率又低。生产一线的需求、市场前沿的反馈、各种招标文件等信息流的传递，更是不知道何时就会中断。信息流质量不高、信息标准化建设滞后、信息孤岛太多，这一系列问题都严重制约着供应链的整体运行效率。

（四）库存管理过于薄弱

由于重资产类企业生产过程相对复杂，环节较多，仓储库存管理非常薄弱。例如对各种大宗原材料、大型设备、零配件的验收还仅仅停留在数量的核对上，缺乏对质量方面的控制；质检验收与采购等人员职责不分离或相互串通，极易产生舞弊。

（五）系统管理存在不足

许多重资产企业存在着“采购就是招标”的误区，不论金额大小，有标必招。在对供应商的选择上，只衡量了采购价格成本，却忽略了交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。造成了采购价格越压越低、优质供应商越来越少、内部生产运营一团乱麻的局面。

三、供应链管理的改善及优化措施

（一）加强前端客户需求管理

以煤炭类企业为例，自2014年以来，煤炭行业的整体低迷，煤炭售价一路下行。企业除了加强内部管理，大幅降低生产成本和可控费用，更需要在供应链前端下功夫。主要是根据企业各煤种市场售价的波动情况，配合洗选加工，及时进行产品结构调整。

（二）供应商管理

首先是要在供应商评估这第一个环节下功夫。对于重资产类企业而言，其需要的材料、设备或配件均比较成熟，完全可以组成跨部门团队，专门建立供应商调查评选流程体系；同时根据需要针对性地对供应商进行现场审核，而不是流于形式。

第二方面是根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等，采取招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等多种模式。一开始可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围，当掌握足够信息后可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定两三个长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，调整并优化供应商。

（三）注重流程层面的优化

因为供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的管理，需要将这四个方面综合考虑，进行优化。首要环节，是建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程，将采购、生产、工程技术和储运部门融合到的供应链管理之中，加强各部门之间的信息共享，经过一段时间甚至几年的流程再造，推动以流程为核心的供应链管理的转型。

（四）加强组织管理上优化

在组织层面上对供应链优化，首先就需要选对合适的人员放在相应的岗位上，要求具有对应的专业知识和技能，了解库存、运输和采购的管理和运作方法，熟悉一线现场，对生产作业有一定的自我见解，然后再通过实践和培训，提高他们适应供应链、促进供应链发展的业务水平。

其次是去除那些设置不合理，会使供应链流程产生中断的组织模块。以采购为例，大多数公司经常采取岗位细分、业务分拆、层层审批等相互制衡措施，然而这种多权分立依然挡不住预防腐败。主要还是没有完善的供应商选择流程、供应商管理粗放，给人为操作留下了余地。只有在完善了这些基础工作之后，然后在供应商管理上设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。尽管这个职位权力大，但是它需要对供应商的绩效和整体管理负责，责权统一，便于考核和监督。

四、结语

供应链管理的优化是一个系统工程，非一朝一夕能够建功。对于重资产类企业而言，在供应链管理优化上大有文章可做。供应链管理优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，全面复制或者照搬，并不见得适合自己，因为每个企业的情况都不一样，都有自己的特点和文化，必须结合自身实际，走自己的优化之路。

（作者单位为河南神火集团有限公司）

[作者简介：李仲远（1973—），男，河南郑州人，河南神火集团有限公司人力资源部部长。]