向成本宣战——商业银行集中采购成本控制研究

刘红梅

向成本宣战
——商业银行集中采购成本控制研究

刘红梅

随着互联网金融及同业竞争日趋加剧，银行业盈利增长进入“拐点”，盈利空间减小，而激烈的竞争又需要投入大量资源维持和拓展市场，利润对成本的敏感性日趋增强。面对这些考验，商业银行必须加强经营管理，合理控制成本，将有限的资源投入到更能创造价值的地方。本文通过分析商业银行集中采购管理中存在的问题，有针对性地提出相应的优化对策，从集中采购层面提出进一步降低成本的建议。

集中采购管理 降低成本

一、商业银行盈利现状及进一步加强集中采购管理的必要性

从国有四大行业绩报表来看，2016年三季度末营业收入同比增幅均比二季度末增幅降低，其中农业银行、工商银行同比负增长，国有商业银行增收压力不断加大。除了积极拓展增收途径之外，商业银行应树立“节流”思想，减少不必要的支出。对于商业银行来说，主要是指优化管理结构，降低管理成本；加强对银行内部人员的管理，提高业务处理能力，最大限度地降低人力资源损失；优化物资管理结构，降低物资管理费用，减少办公物资耗损，减少对银行利润的自我损耗。

随着商业银行集中采购制度的不断完善，集中采购力度不断加大。以某行一级分行为例，2015年全省集中采购费用达到6.06亿元人民币，2016年上级行对集中采购覆盖度等指标提出了明确要求，集中采购金额将会进一步增大。鉴于此，加强对采购环节的优化处理和管控，降低管理成本，提高资金的有效使用率，将会成为未来管理体制优化，效率改革的一个重要研究方向。

二、商业银行集中采购管理中存在的问题

（一）采购任务繁重、质量不高

在实际工作中，二级分行及以下机构的采购人员多为兼职人员，既需要承担财务管理、费用等方面的工作还需要承担采购工作，导致采购人员在进行各项工作时不能集中精力，无法将工作做细、做精，任务完成质量不达标。

（二）采购工作推行不顺畅

商业银行其他部门对于集中采购工作存在着不全面、不准确的认识，致使采购工作的推行不顺畅。在采购管理部门向其他部门推行相关的采购管理工作时，不能得到其他部门的积极主动地配合，更有甚者，会出现消极拖延的状况，例如报送采购需求及计划不主动，开展验收工作不及时等。这对于采购管理部门及时、保质地完成采购工作来说是一个较大的阻力。

（三）采购后续工作考虑不周

实行集中采购的主要目的就是为了节省资金，实现规模效益，但在实际的采购工作中，集中采购往往当时实现了这些目的，但从长远来说，可能因此付出的后续成本要大于实现的效益。例如，在某些网点装修的采购项目中，通过集中采购的方式，即便在当时供应商报出了最低或较低的价格及优质的服务承诺，但在实际操作中因为一些额外的因素会通过签单增加装修费用，导致最终结算金额增加。而且后续的维护、修补工作也会增加额外支出。因此在对某些使用时间长、使用频率高、采购金额较大的项目进行采购时，要将售后服务纳入到考虑范围中来。

（四）供应商管理仍存缺陷

某些入围供应商会因零星采购或因提供维修服务成本过高而拒绝提供服务。虽然上级行每年会对供应商进行后评价，但更换供应商直至采购新的供应商需要相当长时间，在这个时间段内，采购单位无法获得满意服务。

三、原因分析

（一）采购效率仍需提高

目前采购工作存在的突出问题是规范操作与采购效率之间的矛盾。主要表现为以下三种情况：第一，某些使用需求部门对于采购项目缺乏计划，随意性、临时性、应急性的采购项目较多，并且对于这类非计划内的项目急用急报、即用即采，导致采购管理部门的任务繁杂。第二，使用部门所报的采购需求通常要交给业务主管部门进行整合后，再向采购管理部门提出统一整体需求。但实际操作中业务主管部门并不能妥善完成同类采购事项的整合，导致采购事项出现分散、缺漏或者是重复采购的情况。第三，对于集中采购目录范围之外的采购项目，系统分行对其同类项目的整合力度不够，导致缺乏完整的全体计划，难以有效形成规模效应。

（二）采购人才队伍建设不足

由于存在人员、岗位配置等原因，大部分分行集中采购专职人员配备不足，采购岗位多为兼职操作，而大量的采购工作也使得采购人员的工作压力比较大，最终导致采购项目的组织、评审、履约三岗分离的要求难以达到，流程制约的设计也无法达到预期效果。

采购管理部门不仅存在着人员不足的问题，采购人员的专业性不强也是一方面。商业银行的集中采购涉及项目多、种类杂，大到土建工程、网点装修、资产评估，小到办公用品、耗材等。这就要求负责采购管理的工作人员具有一定深度和广度的专业知识和相关技能。而目前的状况是绝大多数二级分行通过兼职方式配备采购人员，采购人员存在专业素养不够、工作经验缺乏、相关的谈判及评审技能较弱等问题，对采购管理工作的执行具有较大的负面影响。

四、商业银行集中采购管理优化的对策

（一）确定采购需求，完善采购计划

理顺集中采购项目相关部门职责，加强部门间协调，各采购项目做到事前介入、事中沟通、事后审核，保证采购工作按照全行业务发展需求及时、有效地实施，确保各项财务开支合规入账。采购管理部门应及时向各个业务主管部门下达采购目标，确定采购计划负责人，并向业务主管部门提供上年采购项目及采购目录等辅助材料，设定采购申请上交期限，从而让主管部门能充分及时的确定采购需求。

（二）完善供应商动态管理及等级制度

加强供应商及招标代理机构管理，建立良性准入及退出机制。第一，严格执行供应商准入管理办法，按分类逐级采购项目设立潜在供应商准入门槛，从源头保证采购质量。第二，适度扩大项目供应商准入数量，建立供应商良性发展机制。供应商名单库实行动态调整。加强对采购项目的监管和检查，建立供应商对话协商机制。第三，建立供应商项目后评价常设机制，按项目周期及实施结果督促各业务主管部门加强对供应商的监督考核，促进各供应商提高产品及服务水平。实行全行供应商评价结果共享，对服务较差、评价分值较低的供应商执行退出机制，加大对不良供应商的惩罚措施，禁止其参与我行后续采购项目，保证项目实施的规范、效益。第四，加强对招标代理机构的考核评价。制定招标代理机构后评价方案，建立良性的招标代理机构竞争机制，督促其不断提高服务水平。

（三）建立非采购管理部门考评机制

监督考评机制在商业银行采购工作中的运用范围主要集中于供应商及采购部门，但是对于在采购工作中不可缺失的其他部门的监督考核评价却几乎没有涉及。例如，对业务需求及主管部门负责采购需求确定和采购项目验收的监督和考核将促进采购需求更合理科学，项目验收工作更全面完善；通过考评法律部门对相关采购信息及文件、合同文本的审查工作，促使采购工作更合法、合规。

（四）加强采购人员培训及任职资格管理

做好集中采购人员的专业培训，拓宽培训内容，扩大参训人员范围，提高采购相关工作人员的业务技能和管理水平，构筑专业的培训体系。另外，应逐步推行采购管理人员的任职资格管理，一方面促进采购人员在职业资格的认证过程中更加清楚地认识到要依法依规执行采购工作；另一方面也促进银行内部采购管理人员采购工作及管理水平更加职业化和专业化。除了对员工的专业技能进行培训以外，商业银行还应同时加强对员工的职业道德教育，引导采购人员树立起正确的人生观和价值观，提高采购人员的法律意识。

（作者单位为中国农业银行股份有限公司威海分行）

［1］ 杨引弟.基层央行集中釆购管理中存在的问题及建议［J］ .吉林金融研究，2011（6）.

［2］ 王颖.关于商业银行集中采购前期准备工作的几点思考［J］.新经济，2013（26）.