浅析企业财务业务一体化与财务管理职能转型

文/邹凯芳

浅析企业财务业务一体化与财务管理职能转型

文/邹凯芳

当前社会瞬息万变，各企业不断发展，试图在市场中占有更加有利的位置。财务管理是贯穿于企业整个经营发展过程的重要任务，在这一形势下，以往管理工作与业务活动相互独立的模式已经与企业发展路径不再匹配，需要尽快实现企业财务业务一体化，通过财务管理职能转型，推进企业快速发展。本文就企业财务业务一体化与财务管理职能转型问题进行了研究分析。

企业；财务业务一体化；财务管理职能转型

现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。

一、企业财务业务一体化概述

我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题［1］。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境

（一）缺乏财务管理创新意识

当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。

（二）财务业务一体化融合不充分

企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件［2］。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。

（三）缺乏合理的组织体系

当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层［3］。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。

（四）财务管理人员适应性较差

在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略

（一）引入现代化新型管理理念

企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法［3］。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。

例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。

（二）优化融合与转型准备工作

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。

（三）构建合理的组织体系

企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展［4］。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。

（四）增强财务管理人员适应能力

要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的［5］。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

四、结论

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。

［1］刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析［J］.会计研究，2013，10（10）：51-58.

［2］彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型——基于企业信息化环境下［J］.中国商贸，2015，1（1）：56-57.

［3］贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析［J］.陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.

［4］余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究［J］.商业会计，2014，8（16）：125-127.

［5］闫佳.浅议企业财务业务一体化及财务管理职能的创新［J］.经营管理者，2016，7（21）：77-78.

（作者单位：荆门众力运输有限责任公司）

上接（第38页）确，储备项目估算偏大偏松，出现年初安排时压项目、实际执行时有裕度，导致有些急需实施的项目未能及时安排，影响精准投资。

3.项目界面、资金性质等划分不准确。部分项目分类混淆，特别是基建与技改、技改与大修、管理咨询与研发、营销与信息化及零购、成本性专项与标准成本等之间串项情况较多，容易引发涉税风险，增加不必要的税收成本，同时还会影响到输配电价改革有效资产的认定。

4.信息系统支撑不足。集中审查阶段大部分时间都在线下收集资料，特别是可研论证资料繁多，不仅难以收集齐全，而且因数据容量大，线下还无法传递和共享，审核效率和效果大打折扣。在运用统一平台实行下达项目预算时，部分专业调整数据没有及时传递，造成各系统中的项目预算金额不一致，影响项目预算的有效释放。

（二）成因分析

1.思想意识有待增强。有的单位尚未充分认识到储备项目质量对于企业持续健康发展的重要意义，对项目可研论证工作不够重视，在一定程度上还存在图省事、走过场、两张皮等现象。

2.审查机制落实不到位。由于各专业和各级单位项目储备过程相对割裂，可研论证、评审过程未能全面贯通，管理职责、评审流程及整改结果缺乏有效衔接，项目可研审查质量和效率有待进一步提升。

3.信息系统难以支撑。目前公司尚未建立统一的项目管理信息系统，各专业依托自身信息系统对项目实施管理，各类项目操作标准不一、数据多套存储、信息传递不畅、项目提报和流转信息尚不能全貌记录和展现，导致管理主体责任不能追踪溯源，绩效评价约束机制无法落地，协同管理合力难以有效发挥。

四、提升电网企业项目储备可研经济性与财务合规性评价管理的对策

（一）明晰职责，分工合作。各单位应积极作为，充分认识项目可研评审工作的重要性，前移项目管理监督关口，把好项目入口关，把问题消除于前期。

（二）上线应用国网公司统推的项目管理平台。所有纳入预算的项目均应通过统一平台固化的储备库予以选取，并发布至ERP系统自动创建项目和实施预算控制。

（三）健全工作机制，确保责任落实到位，加强内部统筹协调，充实工作力量，保证责任落实到位。

五、结束语

本文主要针对电网企业项目储备可研经济性和财务合规性评价管理进行了相关方面的分析和探讨，通过本文研究，我们了解到随着电力体制改革，电网企业盈利模式的改变，要实现电网企业提质增效，必须做强做优电网资产，而为企业投资管理决策提供准确可靠的依据，为实现电网企业“一强三优”战略目标意义非常重大。

［1］皮振毅.电力工程项目管理便携手册［M］.武汉：华中科技大学出版社，2008.

［2］项目储备集成在预算管控中的应用［J］.造价管理，2014，08.

［3］周伟.基于预算项目储备模式的项目经济效益评价［J］.商业会计，2014，11.

［4］陈倩.浅谈供电企业如何加强项目闭环管理［J］.财经界，2015，5.

［5］房迪.如何通过源头管控提升项目的可研经济性与财务合规性［J］.企业改革与管理，2015，21.

（作者单位：国网浙江省电力公司紧水滩水力发电厂）