逃离仪式传播

李志军

社交媒体时代下，组织传播既要注重与内部员工的良好沟通，更要打通内外部。

小区楼下有一间美容美发店，生意倒还凑合，但引发笔者兴趣的是店里员工的日常行为。

他们每天要开个晨会，时间早早晚晚，但基本上都会在门店外面开，评点工作、布置任务，还会偶尔喊个口号。

可以看得出来，企业的用意很清晰，这既是一种日常管理行为，也透露出向外界传播的一种意图——向消费者呈现企业的组织文化。如果仔细观察，做美容美发的基本都是这个套路。

而“偏差”也在天天发生，—旦不处于工作状态，这些年轻的员工就会集结在门外，暴露出自己的本来面目。男员工喜欢蹲在一个个隔离柱上，然后搞得一地烟头；女员工则是打打手机，发发微信，甚至会脱下高跟鞋放松一下……他们对于上下班的状态区分得非常清晰，却可能忘了他们出现在同一个场景下，面对的仍然是他们希望眷顾生意的客人，只不过一门之隔。而且在消费者眼中这和晨会一样，同样是一个企业组织文化的传播行为。

组织有意识地进行传播无可厚非，甚至是势在必行，但为什么会出现这样的偏差呢？是员工不知道还是不愿意做呢？

仪式传播有形无感

其实晨会只是个仪式，高喊口号也是仪式。企业组织中形成人们态度的信息依赖于组织传播中的人际线索和活动线索，仪式文化作为企业组织传播中的象征性标志，以集体行为的结构化和稳定的模式特征使企业组织传播活动惯例化，其过程中蕴含的极其丰富的信息与线索，为组织提供了生动的情境氛围。

通过对企业仪式文化的参与和理解，既可以规范员工的行为，确定企业组织的注意力投向，明确企业组织的优先权，又能内化为组织传播活动的无意识前提，从而使仪式文化作为组织意识形态的体现而得到颂扬和支持。这是仪式文化的初衷。

很多知名企业如日本松下电器公司历来非常重视通过仪式文化对员工进行企业价值观的教育训练。每天早上八点钟，全体员工会诵读松下精神，高唱公司歌曲。所有员工每隔一个月至少要在他所属的团体中进行10分钟的演讲，用以阐述对公司精神的理解及其承担的社会责任。

但现实的情况是很多企业只有仪式没有感，至少从员工身上看到的只有疲于应付。而当仪式成了不得不做的事情，甚至是一种累赘，收获的就只有疲劳感和厌倦感。

因此就形成了这样的恶性循环，自己不被感染，自己不被感动，反而当作一个给外界观看的组织行为。

而在他人看来，唱着《感恩的心》和《小苹果》的员工们滑稽可笑，甚至扰民，产生的都是副作用。其根本原因在于仪式情景氛围的丧失，虽然表面有模有样，但全然无法获得应有的体会。

其中原因在于没有人告知员工们仪式要做什么，能够从中获得什么。你只要跟着做就好了，这成为员工心目中的组织文化。

组织文化的传播有时恰恰反映了组织文化的问题。所以员工既不会内化于心，也无意于让自己的消费者了解什么。他们想到的就是完成规定动作，在某个时间扮演成某个角色。

良好沟通至关重要

员工们为什么会心不在焉，无动于衷？

因为他觉得与自己无关。通常情况下，新员工从入职开始就被“宣贯”“洗脑”，但这不是与员工沟通，只是一味地单向渗透。长此以往，对于拥有知识员工和新生新员工从入职开始就被‘宣贯‘洗脑，僵这不是与员工沟通，只是一味地单向渗透，长此以往，对于捅有知识员工和新生代员工的企业必然带来极大的挑战。代员工的企业必然带来极大的挑战。现在的员工更加年轻、更加多元化、更有野心、更不容易满足，并且对公司已经没有那么忠诚了。他们更讲求实际，要求企业与之更有诚意地沟通。

在当下，员工关系至关重要。

根据一项调研显示，大约60%的公司首席执行官们将自己的时间更多地花在了与员工沟通上。调查还表明，那些与自己的员工有效沟通的公司的盈利性要远远高于未能与员工进行有效沟通的公司。

同时，一项研究发现，具有最有效的内部沟通项目的公司带给其股东的回报率比内部缺乏沟通的公司高57%。

多年来，员工沟通被视为相对次要的工作，而媒体、政府以及投资者关系则被看成是更加富有魅力，也更重要的方面。

而真正的问题还在于，很多情况下，员工并不清楚自己在管理层心目中的位置，他们经常搞不清楚奖励机制是如何运作的，以及自己需要做些什么才能获得提升。而这也会导致不满、挫折感与失败等问题，如果不解决，员工就不会在意他会给企业带来什么。

2000年初，IBM面临着重大转型的机遇和挑战，何去何从，并不是最终高层管理者给下层一个说法，而是全球员工展开讨论，共同面对企业的未来。最后，大家在讨论中达成了共识，明确了方向。

这是因为IBM早已打下了与员工良好沟通的基础，否则贸然让员工参与组织沟通也是非常危险的。

组织传播必须打通内外

通常，组织传播会分为内部传播和外部传播。一个组织的内部交流畅通，也会给其外部交往带来方便，而且组织内部团结向上的形象本身就给外界一个良好的印象，也是对本组织的形象传播；相反，如果组织内传播缺位或者没有做好将会影响组织外传播中的组织形象。

同时，由于一个组织的人力、物力和财力是一定的，如果某组织过分注重组织内传播就会影响到组织外传播，而过多的关注组织与社会的关系也会影响组织内的正常沟通运转。

而且社交媒体盛行的时代，组织传播几乎无法清晰界定内外界限。

9月12日，阿里内部员工在线抢购月饼的活动中，集团安全部4名员工和阿里云安全团队的1名员工，用编写脚本代码方式抢到了133盒月饼。14日晚，阿里巴巴集团回应月饼事件，称对此次参与“内网秒杀月饼”的5名员工，全部劝退。但是，除开外挂抢月饼的这5名工程师之外，当初截图公司内网对该事处置内容并外传的一名同事也极有可能被开除。

这个案例有力地说明了传统意义上的组织内外部分割已不具备更大的操作意义，至少掌控难度非常大。

所以，最好也是最可行的做法就是打通。美容美发企业的做法绝对值得提倡，但是如果要达到实效，还有很多工作需要去做。

首先，对于组织来说，最糟糕的事情莫过于员工要通过新闻才能知道自己所在公司的重大信息。精明的组织总是把有关公司的信息先告诉自己的员工，即非常强调内部沟通的优先性。所以即使打通也存在—定的“时差”。

诺基亚公司在当年向外界传达企业重大转型决定时，即使要求对此信息高度保密，但仍然在外界获得信息前向全球的员工告知了这一内容。所以，内部传播的优先性不是基于离信息源头的远近，而是基于对员工的基本责任和尊重。

其次，即使不同类型的利益相关者在满足诉求上存在差异，但保持核心信息的一致性仍然至关重要。

互联网时代企业不再有机会“见人说人话，见鬼说鬼话”，传播中不仅信息要基本一致，而且还要考虑不同利益相关者由于诉求差异而产生的彼此影响和比较。

既要兼顾，还要尽量体现出一定的针对性，这样的打通才有价值，才有意义。

这是一道难题，但又是无法回避的命题。