万达体育：基于产业价值链的投资布局

◎许 博

万达体育：基于产业价值链的投资布局

◎许 博

中国经济在经历了近30年的高速发展后开始呈现增速放缓的态势。结构转型中的中国经济将目标瞄准了以创新、低碳、可持续发展等特点为代表的现代服务业。其中，体育产业依托中国庞大的人口基数所带来的巨额潜在消费力而备受瞩目。《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》和《全民健身计划(2016—2020年)》两个政策的推出更是显现了中国政府在体育产业发展上的决心。计划2015年中国体育产业经济规模达到五万亿人民币则进一步给定了明确的目标。于是，一个可期的20%年复合增长率的黄金时期已经到来，各路资本的热情也骤然引爆。其中，依托传统商业地产起家的万达集团继在电影产业大笔海外并购之后，此次又重金投资体育产业，并沿着产业价值链展开了一些的资本运作。

产业价值链

价值链（Value Chain）的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1980年在其著作《竞争优势》中提出。波特教授是以某个单一企业的价值活动为研究的出发点，将该企业与上下游关联企业、与客户之间的联系为基础进行企业竞争优势的分析。他认为价值链最终的价值受每一个价值链环节的共同影响，各个环节价值创造的集合才是最终价值。产业链（Industrial Chain）描述的是企业在产业与市场上有各自的位置，这种位置关系以一定的空间和顺序排列且互相关联，在此基础上进行产业环境下的整体资源共享与优势互补。产业链所串联的对象包括原料供应商、产品制造商、市场分销商以及最终的产品消费者。价值链所描述的则是价值增值的过程，在这个过程中价值由初始的原材料形态经过一系列的活动与转化变为最终的产品形态，并最终满足了消费者的需求。产业价值链（Industrial Value Chain）则结合了产业链与价值链的双重概念，阐述的是一系列复杂活动基础上的价值创造与价值增值的完整过程，体现了价值再产业链上的创造、传递与积累，并最终如何完成价值增值。产业价值链不仅体现了产业的结构特性，也体现出了产业的价值特性，是一种双重特征的反映。

万达体育的产业链布局

沿着产业链进行投资并布局未来价值的增值，这里面万达集团的董事长王健林先生有一套自己的“ABC端”理论。在他看来，A端代表了产业链的上游，也就是体育产业中的国际性组织，既包括重大综合赛事的国际组织，也包括单项赛事的国际组织。于是我们看到，今年3月万达成为了国际足联的主赞助商，拥有国际足联最高赞助权，可以在未来四届世界杯中与国际足联展开合作；6月，万达又宣布成为国际篮联2016-2033年的全球独家商业合作伙伴，双方拟打造多个世界级的篮球赛事。B端就是产业链中游，负责代理体育产业组织或品牌赛事转播权、营销权的公司。2015年，万达就拿下了最负盛名的瑞士盈方体育传媒集团，同年还并购了世界最大的铁人三项赛事运营商世界铁人公司，一举在世界体育产业版图中的重要地位。C端，是王健林认为的产业链末端，主要从事具体的单个体育比赛或者单个体育俱乐部的运营。即便更看重A、B端的中上游高端资源，万达仍在C端也进行了适度布局，2015年初收购了马德里竞技俱乐部20%的股权。事实上，在传统上中下游之外，衍生环节的开发也随着知识产权（IP）概念的火热而今年来备受瞩目。万达在这一方面的布局，则通过王思聪旗下的普思投资完成了对乐视体育的A轮投资。乐视体育目前其拥有近300 多项赛事版权，其中不乏重量级体育赛事IP，包括MLB（美国职业棒球大联盟），英格兰足球超级联赛、意大利足球甲级联赛、德国足球甲级联赛、法国足球甲级联赛、国际汽联电动方程式锦标赛大中华区赛事运营权等。至此，万达完成了沿着体育产业全产业链的全线布局。

价值分析

万达在不断完善产业链全线布局的同时，其价值版图也逐渐清晰。首先，全产业链的布局可以帮助万达实现资源的互通，可以让各端、各环节的单一价值聚合形成共振，从而产生更大的价值创造力，形成大于一般性加法的价值增值模式。第二，在海外成熟体育市场，盈方、铁人这样的公司PE都稳定在50至60倍的区间，但中国资本市场对此类公司的估值普遍可以达到100倍的水平。也就是说在未来进行上市的资本整合过程中，万达的体育资产还有巨大的上升空间。第三，当前收购的海外公司都具有稳定的现金流，且盈利能力较强。因此此类并购项目不会对万达集团造成财务负担，其良好的财务状况还可为未来的资本运营提供强力的支撑。第四，万达体育产业的布局是万达集团文体旅游综合布局的重要一环，体育产业可以和文化、旅游形成良好的互动关系，通过IP开发的从A端导入的国际级体育赛事运营，进而进一步打通与万达商业和万达地产之间的联通，从而构建一个完整的、互通的、有机的万达生态圈。

两点思虑

中国已经成为了世界第二大经济体，但中国体育产业的水平还停留在极其初级的阶段，还处在体育事业大于体育产业的状态。万达率先进行了体育产业的投资与布局，但在巨量资金和连续运作的背后我们不禁也还有几分思虑。一是万达能否在进行众多海外体育并购之后做好并购后的资源整合及人员管理，充分利用海外经验和渠道优势来发掘中国的广阔市场。此外，在掌握了产业上游的资源后，如何切实地完成中国化的落地，并被中国体育爱好者和市场接受也是必须面对的另一个问题。

（作者单位：国家大剧院）