勘测设计研究院转型EPC工程总承包的现状与思考

张生忠

（中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司，云南昆明 650051）

勘测设计研究院转型EPC工程总承包的现状与思考

张生忠

（中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司，云南昆明 650051）

本文主要从当前我国存在的EPC工程总承包模式着手，对我国现存的几种EPC工程总承包模式的主要特征进行了比较， 分析了当前处于转型关键时期的勘测设计研究院作为EPC工程总承包的主体，从事EPC工程总承包的优、略势、风险及存在的问题，并从以下几方面提出了解决对策和思路：首先把风险防范放在首位，选择好的EPC工程总承包模式，是项目成功的先决条件。其次，配备高素质的项目经理。重视人才培养，打造优良项目管理团队。再次，改变总承包内部扯皮的现状，充分发挥设计的龙头作用。此外，选择好的协作队伍，建立良好的战略合作伙伴关系。最后，重视品牌价值的建设，增加企业附加值，提高企业市场竞争力。

勘测设计研究院 转型 EPC工程总承包模式 风险 对策

EPC工程总承包自我国改革开放初期引入我国以来，经过了30多年来的发展和演化，目前存在着多种不同的模式，在勘测设计研究院（下称设计院）工程总承包的管理体系尚不完善、管理人才缺乏和市场竞争日益激烈的现实面前，设计院该如何适应这些不同的EPC工程总承包形式，更好的为其转型升级助力，是本文探讨的主要课题。

1 勘测设计研究院转型EPC工程总承包的现状

近几年来，随着国内经济增速的放缓，国内建筑市场的不断萎缩，设计院赖以生存的主业即设计也随之不断减少。为了企业的发展，设计院在拓展新领域设计业务的同时，不断向EPC工程总承包模式转型。经过多年的努力，目前EPC总承包业务已经拓展至风电、太阳能、电力、工民建、市政、水利、交通、通讯、环保、水库移民等行业，EPC工程总承包模式已然成为设计院战略转型的重要方向和支柱。

然而，经过多年的发展，EPC工程总承包在我国并未达到完善。随着EPC工程总承包市场的竞争日益激烈、建设业主对EPC工程总承包模式又进行不断的“更新”和“改进”，使得EPC工程总承包模式这种“泊来品”被不断的“改造”，形成了“百花齐放、百家争鸣”的现状。

2 EPC工程总承包的适用条件核及心理念

EPC是英文Engineering（设计），Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，其含义是工程项目业主将工程项目建设的设计、材料和设备的采购及施工的全部工作交给一个承包商实施，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

EPC工程总承包是以工艺过程为主要核心，适宜于技术复杂，工程实施和控制难度大，土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，设计与采购和施工深度融合的工程项目。一般适用于大型工业投资项目，主要集中在电力工程、石油、化工、冶金，目前在我国已被应用到各行各业。

3 我国现存的EPC工程总承包模式及优略势比较

现将目前存在的EPC工程总承包模式及其主要特征归纳如表1。

4 设计院作为EPC工程总承包商的风险

从表1可以看出，EPC工程总承包模式从①～④的变化，实际上是一个EPC总承包模式在国内被业主逐步“异化”的过程，是一个EPC工程总承包优势逐步被弱化的过程，同时也是一个总承包商利润空间逐步被压缩、风险逐步加大的过程。在实际应用过程中，第①、②类EPC工程总承包模式被广泛使用，但在近几年，第③类模式被更多的建设投资方使用，如在设备占比较大的风电、光伏、火电等领域等；第④种模式在通过佣金方式得到的国外工程、或部分移民工程中也经常存在。

这种模式的变化对于作为EPC工程总承包商的设计院而言，有以下弊端：

（1）EPC总承包中的E、P、C被业主部分“剥离”，使得EPC总承包商本身要利用这三者相互深度融合而发挥作用的基础被削弱，以设计为龙头的效率被大打折扣，导致在质量、工期、管理等方面的EPC总承包的优势无法得到真正全面的体现，管控风险增加。

（2）业主人为的割裂了EPC，增加了总承包项目的管理难度，给项目的管理提出了更高的要求。

（3）总承包商的利润空间被压缩，对于利润较薄的项目亏损概率加大。

（4）涉及第三方的因素增加，除协调难度难度增加外，总承包商被索赔的风险加大。

（5）品牌创建更加不易。

5 设计院应采取的主要策略

以上现状对设计院从事EPC工程总承包管理提出了更高的要求，应从以下几方面加强建设：

（1）多争取①、②类EPC总承包模式的工程，放弃④类模式的EPC总承包，把风险防范放在首位。选择好的EPC工程总承包模式，是项目成功的先决条件。营业收入是考察企业的主要指标之一，但企业不能为了完成营业收入而冒险承接风险较大的总承包工程。若一个项目只能贡献营收，则应放弃该项目，如上表中的第⑤类EPC工程总承包。

（2）配备高素质的项目经理。项目经理是一个项目管理的核心人物，多专业的技能知识是必要的，多岗位、多部门的工作经历是必须的。有5年以上的总承包管理经验，2个以上总承包工程的管理经历，多岗位、多部门的历练，是对总承包项目经理的基本要求。

（3）重视人才培养，打造优良项目管理团队。由于历史的原因，设计院历来缺乏总承包管理人才，要改变以仅有设计工作经历的人员作为项目主要管理人员的现状。配备一支良好的项目管理团队是项目成功的基础。管理人员多岗位、多部门的工作经历是必要的。只有设计经历而没有工程管理经验的项目管理人员，不足以管控、指导和服务项目，应限制其在管理团队中的比例。

（4）改变总承包内部扯皮的现状，充分发挥设计的龙头作用。设计院从事EPC工程总承包，最大的顽疾就是解决不好内部扯皮、推诿的现状。把有丰富设计经验的、综合设计能力强的、具备深化设计能力的设计人员纳入总承包管理团队，把绝大部分基础工作通过这类人员在EPC总承包内部得到解决，把少量的、重大的方案性的设计问题留给以设计院为背景的设计团队来解决，以此减少扯皮和推诿造成的内耗，提高设计的效率，发挥设计的龙头作用。

（5）选择好的协作队伍，建立良好的战略合作伙伴关系。与可靠的、有一定优势和实力的不同行业的企业建立长期战略合作伙伴关系，在总承包的实施过程中开展多种形式的战略合作，发挥各自优势，真正实现优势互补、互利双赢、风险共担，这样才能为企业转型各行业的EPC工程总承包创造更有利的条件。

（6）重视品牌价值的建设，增加企业附加值，提高企业市场竞争力。品牌就是软实力，是实实在在的竞争力，是一个企业的标志和符号。它是业主对承包商的认知、信任、服务等多方面的一种认可。企业到了一个新的区域或者新的领域做工程总承包，要对品牌的创建有足够的重视，把初始平台的机遇利用好，把企业的品牌创建好。一个好的品牌不仅会受到当地政府的支持，也会得到更多资金的支持，收益会更稳定，职员雇佣也会有更多保障，市场竞争力也会更强。

［1］蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论和实践［J］.天津大学学报，2008（9）.

［2］刘建平.EPC工程总承包项目整体管理理念探讨［J］.煤炭工程，2011（11）.

［3］贺立强，何学仁.论设计院转型EPC总承包模式的项目管理［J］.中国管理信息化，2014（9）.

［4］董旭.关于电力基建EPC工程总承包发展思路的探讨［J］.建筑学研究前沿，2012（10）.