北京某公立医院绩效改革的研究和分析

马涛 付聪 陈宇 杜琨

北京某公立医院绩效改革的研究和分析

马涛1付聪2陈宇3杜琨4*

（1首都医科大学附属北京妇产医院医务处，北京100026；2首都医科大学附属北京妇产医院经管办，北京100026；3北京东华软件股份公司，北京100190；4首都医科大学附属北京妇产医院门诊部，北京100026）

随着卫生事业改革的不断深入，医院将面临前所未有的机遇和挑战。医院要遵循公益性质和社会效益原则，医院的运营管理越来越多地受到社会各界的关注。综合医院运行模式具有复杂性，决定了医院薪酬分配是一项复杂的系统工程。科学合理的薪酬分配办法能调动广大医务人员积极性，鼓励积极诊治病人，提高医疗质量，改善服务水平，提高医疗效率，节约运行成本，不断开展新技术新业务。本文以Y医院为例，针对Y医院的具体情况，对绩效的计划、实施、考核以及沟通与反馈等阶段逐一分析和深入实践，建立医院绩效管理系统，将医院分为五大模块，分别实行不同绩效分配方案，有效加强医院内部管理和内涵建设，提升医院核心竞争力，建立积极有效的内部运营机制，对Y医院今后的绩效管理起到一定借鉴作用。

公立医院；绩效改革；DRGs；平衡计分卡；医院管理

1 前言与导论

1.1 研究背景2010年5月18日，卫生部医管司在北京召开了公立医院绩效考核研讨会。会议的目的是交流公立医院绩效考核的做法和经验，研究探讨在公立医院改革试点的新形势下，如何探索建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度，加强政府对公立医院的治理，从而维护公立医院的公益性质，提高公立医院的运行绩效。随着卫生事业改革的不断深入，医院将面临前所未有的机遇和挑战。2013年12月底，国家卫生计生委、国家中医药管理局发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，此项文件中有前两天均是与医务工作者绩效紧密关联。

公立医院绩效工资改革必须以现代化绩效管理为依托，是一项长期而艰巨的工作（摘自：李克强，《2014年政府工作报告（实录》）。分析很多医院现有绩效管理模式，不难看出，我国绝大多数的医院将财务指标作为绩效分配中最直接的影响因素，而这种以财务收入和支出等绩效管理指标已经不能适应医院未来发展的需要。而我国未来的医院发展目标是，“建议新型医疗生产方式和医疗管理模式，努力成为基于技术先导型的优质服务性医疗机构”。为了配合此项目标，医院将围绕核心发展目标体系集合，建立基于医疗成果的岗位绩效管理体系。

1.2 研究目的建立新型的可量化绩效考核指标，将效率

与质量相结合，更准确地评价医务工作人员对医院所作的贡献。根据不同模块的岗位性质合理划分不同的绩效单元，绩效考核体系既要能够立体式地评价医务工作者的多方位绩效考核结果，也要不同医疗模块的特点，客观评价全院医务工作者的绩效结果，如此才能达到激励员工积极性，创建人民满意医院的目标。

1.3 研究意义本文通过分析医院绩效管理中普遍存在的问题，进行了深入地分析，并结合医院实际情况，不断探索和完善医院自身管理，运用PDCA的全面质量管理理念，建立与新医改相适应的绩效管理体系，促进医院绩效管理科学化、合理化和精细化发展。此项绩效管理模式也正好符合去年年底卫计委提出的“九不准”，正确的医院绩效管理模式有利于提升医院核心竞争力，促进医院提高医疗质量和工作效率。并对进一步加强医院的内部管理，提高医院管理水平，实现医院的可持续发展具有现实意义。

1.4 研究方法

1.4.1 关键业绩指标结合法（Key Performance Indicators）KPI（Key Performance Indicators）指标，在医院管理中的最有价值的作用在激励结构范畴内采用以医院发展核心指标（KPI）为纽带，根据医疗服务工作性质的差异化，将医院统一绩效分配单元区隔为核心指标指导下的“医疗、护理、医技、药事、管理”五个有机关联的子单元，在各个绩效考核子单元建立与核心指标相一致的单元核心指标（KPI），从而在实现保障总体核心指标（KPI）目标下各个绩效考核单元共同进步，减少医院发展中的短板[1-4]。

1.4.2 平衡计分卡（The Balanced Score Card）平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。运用平衡计分卡这一绩效考核工具，设计对医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考核体系，达到财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效考核工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指标（服务效果）的卫生部门相吻合的，能较好反映医院管理层的综合管理能力和绩效[5-10]。

1.4.3 关键成功因素分析法（Key Successful Factors）关键成功因素分析法设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助医院确定其关键成功因素和信息需求。它是通过与管理者特别是与高层管理者的交流，根据医院战略决定的目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定医院战略的优先次序，进行规划。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。

1.4.4 DRGs及分析方法疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Group System，简称DRGs）是一种病例组合方式，主要考虑了反映病例特征的一些因素，如病人的主要诊断、次要诊断、主要手术、重要的合并症和伴随病、年龄、新生儿体重、昏迷时间、是否死亡等。每个DRG组内的病人具有相似的临床特点，可以根据病情的严重程度和医疗服务的强度对每个DRGs分别指定价格，病人在诊疗过程中一次性向医院支付该指定价格的费用，将传统的实报实销的后付款制度改为依据DRG分组的预付款拨款制度（PPS，prospective payment system）。它可以指导医院和医务人员合理利用医疗卫生资源，控制医疗服务中的不合理消费，并通过控制DRG分组的平均住院日和住院费用来达到促使医院挖掘潜力，提高医院的质量、效益和效率，减少卫生资源的浪费[11-14]。DRGs是一种相对合理的医疗费用管理方法和相对客观的医疗质量评价方法，利用它可方便对医疗质量的评价与管理，有助于科学的开展医院改革，促进医院统计信息工作和医疗基础工作质量的提高，便于医院之间以及医院内部科室之间的评估。

1.5 埃默森工资制（Harrington Emerson）埃默森工资制是由“科学管理”理论的奠基人之一哈林顿·埃默森最早提出的（来自搜狗百科：埃默森奖励工资制）。埃默森运用他的十二条效率原则，创造了一种按员工的工作效率的高低确定是否给予奖金和奖金高低的工资制度。这种工资制度的主要内容是：对生产的各个方面，用科学的方法来确定是否给予奖金和给予奖金的数额。所谓工作效率是以一定时间内员工所做各项工作的标准时数之和，除以员工实际工作时数之和。例如，员工所得的具体计算方法如下：工作效率在66%以下者，员工所得=实际工作时间×标准工资率；工作效率在66%以上至100%以下者，员工所得=实际工作时间×标准工资率× (1+20%)；效率若超过100%，员工除了20%的奖金之外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬[15-17]。该计划的公式为：工作效率在66%以下，E=TR；工作效率在66%～100%之间，E=TR（1+0.20）；工作效率超过100%，E= TR(e+0.20)。其中：E为员工所得，T为工作时间，R为标准工资率，e（工作效率）＞1，奖金率为20%。

2 分析与讨论（Y医院绩效管理现状调查分析）

2.1 绩效管理现状调查分析的目的绩效，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小[18]。为了充分了解Y医院人力资源管理的现状，尤其是医院绩效管理的情况，特在全院科室展

开了绩效管理现状调查，广泛收集医生、护士、医技人员的意见及建议，从而为医院全面开展绩效改革提供数据支撑，并最终为医院绩效改革及发展决策提供有力依据，特开展了此次网络问卷调查。

2.2 绩效管理现状调查的任务此次问卷调查的实施是在绩效改革研究小组与医院领导的深入沟通的基础之上，根据Y医院的实际情况从医务人员基本信息、医院现有总体绩效制度、现有考核制度、员工激励制度四方面设计问卷，并通过问卷调查的方式搜集医务人员对医院绩效、考核、激励三方面的看法和建议。最后，绩效改革研究组对获取的有效问卷进行数据整理、统计和分析，通过数据分析发现存在的问题，并在此基础上提出Y医院在人力资源绩效、考核、激励三方面的一些建议，为建立高效的医院运行体系和良性发展道路提供思路。

2.3 方式和数据处理本次问卷采用匿名的方式，面向医院五个试点科室的全体医务人员，分别从五个试点科室的医生、护士、医技人员中各抽取80%的样本进行调查，问卷调查主要从员工满意度及员工期望这两个维度来分析现行人力资源管理模式下员工的心理反应及认识，了解人力资源的整体现状，以求发现一些表象问题并把握本质。此次问卷调查人数为1033人，并最终获得987份有效问卷，之后用统计方法对数据进行处理和分析，在数据转换过程中，进行了数据真实性和有效性的检测。

2.4 诊断结果分析

2.4.1 考核部分本次调查问卷旨在了解医务人员对现行绩效考核情况的看法和对考核的基本认知状况。包括考核制度、考核过程、考核态度、考核效果、考核投入等五个方面的维度，对维度中的每一个因素用一个陈述句进行描述，医务人员对该描述选择赞同（T）或者不赞同（F），并根据选择结果对其正负向意义赋予分值，具有积极意义（赞同）的赋2分，消极意义（不赞同）的赋1分，分数越高表明绩效管理在该因素上的行为比较完善，并且得到了医务人员的认可，分数越低表明在该因素上需要改进。各因素的选项结果分布及所获均值如下表所示。

表1 制度建设考核情况

表2 过程科学考核情况

表3 态度考核情况

表4 效果认知情况

表5 投入情况调查

通过对各一级指标的分值按照得分从低到高进行排序，得到如下表。分数越高表明医院的绩效管理在该因素上的行为比较完善，并且得到了医务人员的认可；反之，分数越低表明医务人员对绩效管理在这些因素上不满意，那么医院在该因素上需要改进。

表6 总结考核情况

由上表可知，医务人员对考核现状的认识上，考核投入、考核态度和过程科学不够理想，医院及科室对考

核的时间、精力、财物等方面的投入，对考核的看法和态度，考核过程的科学性成为了护理人员关切的问题。

2.4.2 激励部分本部分旨在了解影响医务人员工作积极性的各项因素，从中筛选出能有针对性的激励员工的因子，达到激励的目的。本部分每个题目都有五个选项，分别赋予1分到5分，分数越大表明该因素激励效果越好。求得各因素内子因素的均值，再求取子因素的平均值得到各因素的均值。各题目选项比例及分值如下表。

表7 成长情况

表8 薪酬情况

表9 参与情况

表10 晋升情况

表11 制度情况

表12 荣誉情况

表13 福利情况

表14 责任情况

各激励因素排序如下表：

表15 总结

在8项被测激励因素中，分数最高的为薪酬，医务人员认为在目前的情况下，薪酬是对自己工作付出最好的回报，是起激励作用的首要因素，这提醒我们在对试点科室进行绩效改革时应重点考虑提高他们的待遇。晋升、成长和福利紧随薪酬之后，成为医务人员关注的另外三个重要激励因素，这与Y医院的薪酬分配方案是紧密相关的，即30%的奖金主要依据职称系数来进行分配，所以医务人员看重晋升和成长也就不足为奇，另外，福利是薪酬的补充，在员工普遍认为目前薪酬较低的情况下，退而求其次，追求更高的福利待遇也就在情理之中。综合以上分析，目前要发挥激励效果，医院不应忽视物质激励这种传统的激励方式，在此基础上也为员工创造晋升和成长的通道或机会。

3 讨论

3.1 医院简介Y医院是北京市东南部地区唯一的一所集医疗、教学、科研、预防为一体的三级甲等综合性医院，始建于1952年。医院占地面积9.4万余平方米，建筑面积近20万平方米。全院现有职工3000余人，其中具有正副主任医师、正副教授、研究员及相应职称的高级技术人员近500人。医院设有临床科室37个，医技科室9个，行政后勤科室35个，现有编制床位1333张。年门诊量近300万人次左右，年出院5万人次左右。

3.2 医院四大模块绩效改革实施方案通过对医院绩效管理现状的分析及问调查的结果来看，我们不难发现，完全以收入为导向的成本核算模式，已经不能适应新的医改形势，医院绩效管理制度必须由成本核算向工作量核算管理进行转变。此次绩效改革，是建立以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的绩效管理体系，即取消药品加成；提高技术服务收费标准，合理调整体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格；完善人员绩效考核分配制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制等指标挂钩，做到多劳多得，优劳优酬等。

此次绩效改革遵循“保存量扩增量”的原则，增量指在存量工资总额的基础上，设定年增长20%的预算额度，同时将医事服务费的60%用于医师及其团队的激励，以此体现医务人员价值，鼓励医务人员在保证医疗服务质量的前提下多劳多得。医务人员的绩效奖金直接与工作量、技术难度（CMI）、医疗成果总权重值Weight值（CMI与该病种病例数的乘积）等指标挂钩，这极大的调动了医务人员的工作积极性，从而引导医务人员主动要求为社会提供更多高质量、高难度的医疗服务。

此次绩效改革涉及医生、护士、医技药事和行政后勤等四类人员，依据医务人员工作性质的不同，建立医生、护士、医技药事和行政后勤四大评价体系。根据各体系的工作特点，构建与其相一致的考核维度，从而实现对医务工作者的分层激励。

3.2.1 医生激励方式由存量激励、增量激励、协作激励等部分构成。①门诊激励以门诊服务人次（工作量每月从HIS中自动提取）、医疗行为赋值（医疗行为得分OPS）、标准激励单价和修正系数（标准赋值和实际赋值的比值）等几个指标测算得出。②住院激励由Weight值（医疗成果权重）绩效激励奖、病历组合难度系数（CMI）增量奖，和临床检查或治疗奖。关于临床检查和治疗绩效奖，作为独立核算单元，将临床科室医技检查项目的价值系数结合对应的工作量，与医技科室绩效方案相同，激励到参与医生和护士。

3.2.2 护士激励方式护理绩效分配方案是将工作量成果、工作质量、个人岗位因素的有机融合，结合护理人员能力要素，设计基于护理成果的奖金分配体系，实现多劳多得，多能多得。

3.2.3 医技和药事人员激励方式依据医技工作的特点，建立基于医技岗位管理和岗位产出的激励体系，根据医技人员的岗位操作难度和对应操作项目工作量两大因素予以奖励，难度用价值系数体现，工作量用项目数量表示。并采取埃默森分层激励，设立工作价值量定额，分定额内和定额外激励。

3.2.4 行政后勤人员（行政、后勤）激励方式结合行政后勤部门的工作特点，以岗位评价为基础，梳理行政后勤岗位之间价值关系，建立行政后勤绩效管理体系和薪酬分配体系。根据岗位工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面的要求，正确评价每个人所从事具体工作的价值，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，同时获知行政后勤系统的岗位等级。另外，将各岗位的工作内容划分为程序化工作和项目化工作两大类，对于明天流程性的程序化工作内容按完成率予以奖励；对于临时性、突发性、领导安排的其他工作等工作内容予以单独激励。

3.3 绩效改革运行情况分析Y医院自2013年1月开始试点新的绩效考核管理，故将此时间点前一年（2012年1月—2012年12月）称为原存量区间，将此次绩效存量调整前一年（2013年1月—2013年12月）称为新存量区间。

原存量区间与新存量区间月均主要指标对比如表16所示。

表16 主要指标对比(%)

根据运行数据分析，随着“医药分开”的推进和新的绩效考核模式的建立，医院门诊、住院、护理等主要工作量均有超过20%的增长，分别体现门诊、住院工作质量和难度的OPS、CMI值有5.2%和7.1%的增幅。同期，各类医务人员的绩效奖励也有较大幅度增长，临床医生、护理、医技人员增幅分别达到62.65%、24.04%和38.3%。

3.4 Y医院的绩效改革反馈Y医院领导高度重视绩效改革一年的效果反馈，中层管理者逐渐实现了从管人到管岗，全体医务工作者的观念由传统的以财务指标为主要绩效考核转变到为了实现医院目标而进行医疗成果为导向的绩效管理。中层管理者（科主任）在员工

完成绩效的过程中，随时与基层医务工作者（科室人员）保持动态的沟通，及时发现科室人员所需的资源支持与业务辅导。而科室人员在这个阶段也需要就医疗成果和质量考核指标的完成情况向科主任及时反馈，以获取必要的支持与帮助。

把绩效管理当成一种提高医院管理水平和提升个人工作成绩的方法，转变观念、明晰角色、各司其职，各尽其责，把绩效考核变成一种自觉自愿的行为。全体医务工作人员指明了前进的目标，工作中及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，鼓励医务工作者提高医疗服务能力。但绩效管理是个长期过程，要不断的修改和更新，以及随着医院发展战略思路不断调整。

通过Y医院针对不同绩效管理模块，设定不同的绩效考核目标，采用不同的绩效考核办法，全体医务工作者明确了医院组织的期望和发展方向，同时由于各项指标所占据的比重不同，员工能够区分重要的指标，找到工作的重点和努力方向；在考核操作实施过程中，前期通过与各科主任访谈，让其充分参与并全面了解本次绩效改革方案，做到公开透明和准确及时。科主任通过与科员面对面的融洽交流，认真的帮助科员了解自己在医疗业务中的长处和不足，鼓励大家不断促进提高个人综合疾病诊断水准，在实践中多积累临床案例，多发表高水平的文章，促进整个学科的发展。

4 结论

在不断深化卫生事业改革中，医院正经历着前所未有的机遇同时也遇到了异常严峻的挑战。医院内部也存在着绩效考核方法缺乏合理性、员工工作主动性弱、信息化建设水平落后、医疗行为规范性标准化程度低、内部流程僵化等诸多问题。一直以来，全国绝大多数的医院绩效考核方法以收支为主线，重结果轻过程，对于收入和成本的发生是否合理，缺少相应的考核监督机制。医院管理部门目标不清晰，只建立一系列的单项奖惩考核办法，并没针对不同医疗服务主体进行有效区分[19]。

本文通过对于医院绩效管理的研究，查找国内外文献，明确绩效、绩效管理、医院绩效管理等概念，分析医院绩效管理现状和存在问题，提出了从医院应该讲绩效管理分模块制定，将各模块绩效管理实施阶段的沟通与指导，绩效管理考核阶段的公平公正原则，到最后绩效管理反馈阶段的谈话技巧等一系列加强医院绩效管理的举措此次绩效改革遵循在建立新型医疗生产方式和医疗管理模式。医疗单元将门诊医师激励额外作为门诊医师及其团队的激励，以此体现医务人员价值，鼓励医务人员在保证医疗服务质量的前提下多劳多得。医务人员的绩效奖金直接与门诊工作量、病历组合难度系数（CMI）、病种病例数（出院病人数）、Weight值（医疗成果权重值）、可控成本率、平均住院日、三级以上手术例数、抗菌药物使用率等指标挂钩，按月修正各科绩效结果。充分调动医务人员的工作积极性，引导医务人员主动要求为社会提供更多高质量、高难度的医疗服务。

本文通过以Y医院为例，通过前期问卷调查的方法，分析Y医院绩效管理现状。并建立各自有效的绩效考核体系，按照不同绩效考核指标制定绩效管理方案，并针对运行一年后的核心指标变化进行了分析。

在新的绩效考核体系中，临床科室以主诊医师组为激励单元，新的绩效考核模式临床医生单元，住院单元推行主诊医师负责制，对各医师组进行激励，鼓励其为患者提供从门诊、住院到康复为一体的全过程优质服务。根据各医师组服务量、服务质量等指标计算医师团队住院奖励。门诊单元直接激励到每位出诊的医生，结合门诊服务量和医疗服务质量两个核心指标。

护理模块建立院级护理激励预算，确定护理岗位和岗位价值，根据岗位产出的数量和难度系数，以及成本节约度对护士予以激励。通过建立全院护理团队岗位管理，不仅让护理部及护士长掌握岗位管理的思想，重要的是让全体护士理解岗位管理的意义。全院护理岗位推行跨科室岗位履职，充分利用护理人力资源，实现全员护士动态管理。

医技药事模块通过对医技人员的岗位产出进行难度和工作量评价，难度用价值系数体现，工作量用项目数量表示，可促进医技人员技术水平和服务能力的提升，可提高临床对疾病诊断的符合率和治疗水平，同时还促使全院医疗、科研和教学工作总体水平的提高。

根据医院药事人员工作特点，分别对药品物流和药事指导进行激励，激励药师在完成药品调剂工作的同时，积极参与临床合理用药指导和医院药事管理。依据药品调剂工作量、药事指导工作量和价值系数等指标计算药事人员奖励。

行政后勤模块是以岗位评价为基础，梳理行政后勤岗位之间价值关系，建立行政后勤绩效管理体系和薪酬分配体系。通过实施新的绩效考核和分配方案可优化管理职能，解决医院各个环节可能存在的职能交叉、权责脱节等突出问题，提高工作质量和效率。通过优化行政科室组织结构，增强医疗资源的整体协调能力，不断优化资源配置、发挥护行政科室管理职能优势，提高医院整体医疗效益。新的绩效考核和分配方案，可合理调整贵院现有医疗资源的分配方式，实现让人民群众得到实惠，医务人员受到鼓舞，并为医院发展添活力的目的，同时可促使医院管理水平上到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。

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Research and Analysis on Performance Reform of a Public Hospital in Beijing

MA Tao1,FU Cong2,CHEN Yu3,DU Kun4
(1.Department of Medical Affair,Beijing Maternity Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China; 2.Economic Management Office,Beijing Obstetrics and Gynecology Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China; 3.Beijing DHC Software Co.,Ltd.,Beijing 100190,China; 4.Outpatient Department,Beijing Maternity Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China)

With the increasingly deepening of health reform,hospitals face with unprecedented opportunities and challenges.It is necessary for hospitals to observe the principles of nonprofit nature and social benefit,and the operation and management of hospitals are more and more noticed by all circles of the societies.The complexity of the operating mode of general hospital determines that the salary distribution of hospitals is complicated system engineering.Scientific and reasonable salary distribution can mobilize the enthusiasm of vast medical workers to provide diagnosis and treatment services to patients in an active way,to improve medical quality, service level and medical efficiency and save operating cost and constantly develop new technologies and new business.By taking Y hospital as the example,and aiming at the specific conditions of Y hospital,this article conducted individual analysis and in-depth practice to stages such as performance planning,implementing,assessing,communicating and reflecting,to establish hospital performance management system,and implement different performance distribution plans by dividing hospital as five major modules,to effectively strengthen hospital internal management and connotation construction,and promote the core competitiveness of hospital,and establish active and effective internal operation mechanism,to play a role of reference for the performance management of Y hospital in the future.

public hospitals;performance reform;DRGs;balanced score card;hospital management

10.3969/j.issn.1672-2779.2016.22.019

1672-2779（2016）-22-0041-07

：李海燕本文校对：王鹏

2016-09-30）

＊通讯作者：dukun0419@126.com