视立美：好产品的模式突围

保翔

眼镜行业鱼龙混杂，是一个完全竞争市场。但行业的生产端、供应端、销售端效率低下，大小品牌无序竞争。如何让销售前端跑起来，让配镜体验升级，让供应链管理效率和回报率最大化，这是视立美在商业模式上的探索。

眼镜产业，准确地说是视力保健行业，是一个完全竞争市场，鱼龙混杂。需要革新者去破除旧有的行业陋习和负面口碑！有一家企业决定试一试。它想用专业与价值去赢得用户，赢得青少年近视防控这块“大蛋糕”。

凭好产品崛起

“一副全焦轴控镜眼镜，要经过107道工序，历时7天打磨成成品。”这副像艺术品一样需要反复打磨的眼镜，是视立美创办人余俊毅在这个行业奔波多年的心血，也是他产品情怀实现后的骄傲。

余俊毅回想进入眼镜行业的时候，发现国内大多知名品牌眼镜都是单店加工。在一个店内生产镜片，前院定出一副眼镜，后院15分钟就生产出来，典型的作坊式加工，粗制滥造。

余俊毅之前是史玉柱脑黄金的西北区奇才，懂得营销对企业生存的意义。看到市场上打着“复原视力”“消除近视”“摘掉眼镜”等广告语的时候，他发现眼镜这个行业“良心已经坏了”——假性近视可以恢复，但真性近视是不可逆的。拿个体代替整体，夸大了效果。

去营销，重产品。余俊毅决定在产品功能上进行突破。

余俊毅去美国、韩国及中国各地走了一遭，到各类视力保健的专业机构去学习调研。在美国，他拿到了“OEP”21步眼视光检测流程；在国内，他组织专家团队研发出四项近视防控专利，打造出“Ushili全焦轴控镜”。实现物像与视网膜的全面契合，让睫状肌始终处于轻松状态，对假性近视起到恢复作用，对真性近视起到防控作用，对近视度数起到控制作用，“治假、防真、控高”。基于这样的竞争力，2011年，余俊毅创办了上海梵帝罗光学科技公司。

“如果你到我们的生产基地，最少会看到8种设备。一副镜片的生产，从起点到终点，实际上是三层楼，从一楼到二楼再到三楼，再到二楼”。

打造服务护城河

市场上有太多的同类竞争者，视立美要想在市场上站住脚，除了优质的产品，服务也得跟上。

在梵帝罗光学旗下，余俊毅又成立了“视立美视力健康管理机构”。它与街头巷口的眼镜店不一样。如果说梵帝罗光学是一个光学产品的品牌，那么视立美则是“专注青少年近视防控”的服务品牌。

这个定位明确了视立美的战略优势。

首先，它细分了市场，将受众定位于青少年这一最大的用户人群。

眼镜产品的用户体验依次强调专业性、舒适性、时尚性。因为具备“治假、防真、控高”的产品优势，视立美优先强调“专业性”，专门针对容易出现假性近视的青少年群体。这一群体基数大，视力不稳定，在假性近视治疗、近视度数控制等方面都有很大需求。针对青少年人群的定位，让视立美的专业能力得到了释放和体现。

其次，确定了硬件产品扩展到视力保健的服务体系。

全焦轴控镜片是主动保护视力，除此之外，视立美还打造出了被动矫正、辅助矫正等系统视力保健服务。被动矫正的核心是Ushili训练，这个训练设备综合了所有的视力训练方法，像3D、远近点训练、穴位按摩等等。激活视网膜休眠细胞，积极参与视觉融合。辅助矫正是什么概念呢？一句话就讲清楚了，疏通眼部营养供给通道，补充眼部所需营养。

主动矫正、被动矫正、辅助矫正，这三者结合起来就是视立美的“APA国际健眼方案”。加上视立美的光学与医学专利科技，也就构成了视立美的核心竞争力和最大的商业护城河。这条河促使视立美的众多加盟店在各自区域，实现了尖刀突破，逐步扩大着市场。

掌控产品供应链

在传统模式下，镜片、镜架的生产商生产出产品后，被中间的批发商采购，眼镜店再向批发商采购产品。而视立美则跳出了传统模式，通过自建供应链的模式，将生产基地梵帝罗光学放在了上海。

前端提供验光服务与样品展示，专业验光师帮助顾客进行验光、选镜架，根据消费者近视度数、瞳距、散光轴位、角膜曲率等不同数据进行“私人订制”，后台集中配制眼镜，这种模式从根本上消除了囤货压货的风险。而且眼镜直接从工厂送到消费者手中，消除了中间代理商的“盘剥”，让产品价格真正回归产品价值。小前台、大后台，视立美的“无存货模式”给每个门店都带来了资金运转高效率。

针对中国青少年的脸型与发育情况，视立美专门设计了二十多款配合全焦轴控镜的眼镜，门店只需要陈列较少的样品，就可以提供各种式样的配镜服务。极限的情况是，门店只需要摆放5副眼镜样品即可正常营业。

除了供应链，在面向市场和用户的一侧，视立美也建立了相应的运营产业。

视立美组织了100余位专家，举办了“绿盾（中国）爱眼护眼万里行”活动，在全国各大中小学校传播护眼知识，宣讲爱眼文化，积极推广国内、国际先进的防治青少年近视的新方法。这种大型公益活动可以对老师、学生、家长进行市场教育，将视立美的品牌形象在悄然间植入用户脑中，在无形中撬动市场。

构建利益共同体

人才是视立美成长壮大阶段，不可回避的问题。凭着极致的产品研发和独特的商业模式，视立美在全国开出了100余家店，覆盖了北京、广州、沈阳、哈尔滨、陕西、山西、河北、河南等地20多个省市自治区。

山东济南王子林在毛毯行业耕耘多年，2013年经济寒冬后萌生转型发展的念头。考察了十几个项目之后，决定进入青少年近视防控领域。反复对比九家青少年近视防控品牌后加盟了视立美。从选址到装修仅用了29天，在装修期就迎来了一个个咨询的家长。试营业当月营业额近5万，第二个月轻轻松松12万多。

广州增城刘女士，在了解到视立美“治假、防真、控高”的产品优势后加盟。因为要照顾孩子的生活学习，也没有大规模的宣传，一年来仅她的微信朋友圈的影响就带来90多万的业绩，成为朋友圈的新“网红”，刘女士不仅收获了财富也结交了更多的朋友……

在陕西榆林有位张黎钊，号称“张无忌”。之前，他在视立美做了六年，从业务员做到营销总监，又从营销总监变成加盟商。在榆林，年仅27岁的张黎钊用半年时间，将视立美做到家喻户晓。8个月后，他将一辆价值26万的小汽车展示在朋友圈。“好人做了好项目赚点好钱”，这是他的口头禅。

许多加盟商都是由点及面，步步推进。可以说，视立美进入一个城市，就会占据一个城市。它在视力矫正细分领域，一跃成为了隐形冠军。

与规模扩张相伴随，视立美也有一个完善的人力资源体系、管理体系。

视立美在2016年推出了一项“美人计划”， 为渠道提供人才孵化。各地加盟商挑选自己的人才，将其派到总部学习。总部不仅提供培训、吃住，而且还会在培训期间为各门店的人才发放工资。“美人计划”已经顺利开展了4期，累计40余名“美人”。他们给各区域门店带来立竿见影的业绩提升，也在视立美的平台上开始实现自我价值。

在余俊毅的设计中，在个别区域，有一种“联合投资”机制。视立美、加盟商，再加上当地业务骨干，组成一个联合投资公司。这个联合公司出面投资、管理当地的视立美店面，并分享旗下店面的利润分红。同时，总部赋予该地方公司相应的权限，鼓励它向周边区域扩张，吸引新的投资者入围。

此种模式不但能留住骨干员工，又能维护加盟商的利益和积极性，将两者都上升到了“合伙人”的层面。联合投资公司的模式，使得企业和合伙人形成了利益共同体，形成了扩张合力。

巩固模式支点

回看视立美的发展，企业准确地抓住了市场的痛点，构建起了具有破局意义的商业模式，这个逻辑中有几个重要的支点。

首先，颠覆了销售端玩法，深耕用户群。

传统配镜模式下，眼镜店内销售各种品牌的镜架、镜片。一方面，这些品类多是由多层批发而来，价格体系属于陷阱式无序议价，导致采购和运营成本高。另一方面，由于产品品类杂乱，导致无法准确细分目标客户，店面缺少系统化的竞争力，也缺少深耕用户价值的基础。

而视立美清晰了自己的用户群“青少年”，可以对这类群体集中资源进行定向营销，定向研发产品，进而可以确定自己的能力优势：“专注青少年近视防控”。

其次，革新了供应端匹配。

因为掌控了从生产到销售的全产业链，“视立美”实际上是一个零售店面品牌，也是一个光学产品品牌。在规模效应下，视立美把传统眼镜的诸多中间环节去除，缩减成本链条，从而使眼镜的成本、售价、质量得到了控制。所有的环节都在向用户靠拢，让视立美更高效。

最后，专注、极致、口碑、快。

早期，雷军总结了小米手机成功的经验。小米的成功与视立美的思维不谋而合。专注：9年来，视立美精研一种产品“全焦轴控镜”，只做一件事“青少年近视防控”。极致：针对青少年不同的近视情况，提供极致的周边服务。口碑：用青少年的近视防控效果，打动了一批又一批的学生、家长。快：用大数据运营能力，快速响应市场需求，实现多批次少批量的定制服务。因为产品的快速迭代，全焦轴控镜已经进化到第8代。

大空间，大洗牌

如今，国内青少年近视率飙升居世界首位：小学生近视率高达34.17%，初中生达56.79%，高中生达73.9%，每年还以8% 至9%的速度增长，以此推算2020年中国近视人群可能接近7亿！

10月19日，国家卫生计生委办公厅、教育部办公厅、国家体育总局办公厅三部委联合发布《关于加强儿童青少年近视防控工作的指导意见》。

一边是青少年视力保健的刚性需求，一边是政府的高度关注，市场有着巨大的诱惑。行业鱼龙混杂，谁能取得头筹？谁来做改革者，为消费者着想，提供最专业的服务，谁就更有可能赢得市场的尊重。

让销售前端跑起来，让配镜体验升级，让供应链管理效率和回报率最大化。用专业细分领域突破，以用户体验黏住消费群，视立美的模式可以说是行业借鉴的样本，也是行业进化的先锋。眼镜行业是一个完全竞争市场，市场从无序竞争到有序竞争，必然将进行大洗牌。那些拥有更好商业模式的企业，将在洗牌中不断巩固优势，得以胜出。