战略联盟背景下电商企业财务风险识别

河南经贸职业学院　冯高飞

战略联盟背景下电商企业财务风险识别

河南经贸职业学院冯高飞

电子商务企业作为一个新兴的群体，在企业战略联盟方面的发展刚刚起步，尚且缺少相关的研究。本文以苏宁云商为例，从其与阿里巴巴结为战略联盟的动因入手，着重分析其存在的、且为战略联盟背景下所独有的财务风险，并通过对这些财务风险的分析，对国内现有电商行业战略联盟提供一些行之有效的建议。

战略联盟 财务风险 电子商务 苏宁云商

一、引言

2014年3月，中国B2C电商自营电商京东商城宣布与互联网三巨头之一的腾讯集团结为战略联盟，2015年又宣布与永辉超市结为战略联盟。2015年8月中国最大的电子商务企业阿里巴巴与线下零售业巨头苏宁云商结为战略联盟，让电商缔结战略联盟的竞争达到白热化。随着战略联盟在电商企业的快速发展，原来在传统企业战略联盟中出现的问题，同样在电商企业战略同盟中逐渐显现，特别是在电商企业战略联盟中，财务风险对联盟正常发展的影响尤为突出。

二、战略联盟背景下电子商务企业财务风险识别

（一）权益相关风险

（1）在战略联盟过程中，联盟企业存在股权投资行为，可能导致被投资企业原有控制权丧失的风险。在战略联盟过程中，联盟企业入股其他联盟企业甚至是交叉持股的情况并不少见，在这种情况下，假如其中一家联盟企业持有另外一家联盟企业较多股权，则存在被持有企业因融资等活动导致自身股权被稀释甚至丧失控制权的风险。

（2）联盟企业之一由于缺乏核心竞争力而存在被其他联盟企业兼并收购的风险。因为战略联盟的企业往往是因为业务上的互补而走到一起的，各联盟企业成员的关系是一种既竞争又合作的关系。假如联盟企业本身并不具备核心竞争力，只是盲目地加入战略联盟组织，那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业所兼并。联盟企业自身的核心竞争力越强，对企业自身实力的定位越准确，企业加入战略联盟权益风险就越小。

（二）投资相关风险

（1）联盟企业在投资活动中存在的与投资期望相差甚远的风险。随着战略联盟时间越来越长，战略联盟成员企业在整个战略联盟中的地位会逐渐发生改变，影响力较大的企业可能会拥有更多的话语权与决策权，使得在战略联盟中可能出现这样一种情况：影响力大的一方出于对自身利益的考虑，在战略联盟后续发展目标的选择上，以获取自身利益最大化为目标来确定联盟的发展方向，从而导致战略联盟的最终发展方向严重偏离企业联盟前的预期，因此联盟中弱势的一方可能会存在遭受损失的风险。

（2）联盟成员企业在进行交叉持股等对外股权投资行为中所可能发生的投资发生减值的风险。在企业战略联盟的投资行为中，可能因为联盟成员企业前景不佳导致股价下跌，甚至联盟成员企业破产倒闭以致于投资损失，这类风险主要存在于对其他联盟企业产生重大影响的情况。这就要求企业在战略联盟过程中要谨慎选择联盟成员，达成联盟以前深入分析该企业财务指标、成长前景等因素，选取公司发展前景良好的企业作为战略联盟对象。

（三）运营相关风险一方面，在企业战略联盟中，各联盟企业成员的关系是一种既竞争又合作的关系。从竞争的角度来看，战略联盟成员企业间可能存在相互竞争的业务或相似功能的产品，那么在企业战略联盟过程中，成员企业间相似的业务或产品往往会产生竞争，这种内部竞争可能会导致企业发生财务风险。从合作的角度来看，企业战略联盟往往伴随着资源的共享，而在某种程度上，紧缺资源的共享可能会对资源所有企业的经营产生影响，例如增加资源使用成本，降低资源使用效率等，进而可能导致财务风险。另一方面，企业战略联盟作为一种松散型组织，来自于不同背景下的企业往往需要较多的交流与磨合，这无疑会增加管理的难度。而且在涉及到各成员企业自身利益的情况下，不可能以单纯的行政方式来协调联盟成员企业间的分歧和冲突，由此带来的较高的成本可能导致企业面临新的财务风险。

（四）退出风险研究表明，企业战略联盟的成功率大概在30%左右，这就意味着七成左右的企业战略联盟会以失败告终。战略联盟失败的原因多种多样：公司愿景不同、发展战略不同等，这些因素都极有可能导致联盟的解体。然而在退出联盟时，联盟企业往往要付出较大代价，主要体现在退出时的沉没成本。因为在战略联盟前后，联盟成员企业势必会为战略联盟的达成和未来发展投入大量财务资源，而在战略联盟解体后，这些资源无法快速地回收以便重新分配，这就会使得结盟企业尤其是资金不够充裕或者再融资难度较大的企业陷入财务困境。

三、案例分析——以苏宁云商为例

苏宁云商集团股份有限公司（以下简称“苏宁云商”），原名苏宁电器股份有限公司（以下简称“苏宁电器”）。2004年7月，作为一家集3C产品（家电、电脑、通讯）为一体的家电连锁零售企业，苏宁电器在深证交易所上市交易。2010年，苏宁电器旗下的自营B2C电子商务网站“苏宁易购”正式上线，标志着苏宁开始涉足电商领域。2012年9月，苏宁易购战略性收购以母婴产品为主的电商网站——红孩子，以此苏宁易购开始涉足母婴行业。同年，苏宁易购和苏宁电器先后取得了支付牌照和快递牌照，开始进军金融业和物流业。2012年苏宁易购的线上销售额已达到183.36亿元，同比增长210.8%，注册会员超过2000万。2013年2月，“基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态”，苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司。2015年8月，苏宁云商宣布与中国互联网三巨头之一的阿里巴巴达成全面战略合作。2015年企业实现营业收入1355.48亿元，同比增加24.44%，实现利润总额和归属于上市公司股东净利润8.89亿元、8.73亿元。

（一）苏宁云商与阿里巴巴战略联盟 2015年8月10日，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作，涉及双方资金高达423亿元。根据协议，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。与此同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。合作框架协议主要内容如表1所示。

表1　苏宁云商与阿里巴巴合作框架协议

（二）苏宁云商战略联盟动因

（1）苏宁云商与阿里巴巴可以做到共享与互补。作为中国互联网行业的三大领导者（BAT：百度、阿里巴巴、腾讯）之一，阿里巴巴拥有全球最大的电商零售交易平台、数以亿计活跃商家与用户、海量的电商平台流量以及充足的资金储备，但是物流体系一直是阿里巴巴的一块短板。而苏宁的优势在于其强大的实体经济，体现在其集仓储、物流、门店、售后四位一体的线下体系，但是其庞大的线下体系发展背后，是苏宁对于资金的缺乏。正是由于两者的互补，使得苏宁云商与阿里巴巴达成了战略联盟。

（2）战略联盟可以帮助苏宁云商规避风险。阿里的优势在线上，但正在以投资物流的形式向线下发展。苏宁的优势在线下，但试图通过苏宁易购向线上拓展。但是从时间上来看，无论阿里线下的菜鸟物流，还是苏宁线上的苏宁易购，起步时间晚使得他们没有抢占先机，以至于在现有竞争环境中完全不具备优势，而合作则能够降低苏宁云商和阿里巴巴各自开展新业务所面临的风险。

（3）通过战略联盟实现商业模式创新。苏宁云商2015年上半年线上线下GM V（Gross M erchandi se Vol um e，即成交总额）为751亿元，远远低于竞争对手京东商城，而在苏宁云商线下门店方面，根据苏宁云商2014年报，公司可比门店销售收入较去年同期下降近4%。苏宁云商的线上业务苏宁易购一直是苏宁的一块短板，苏宁易购上线5年多却一直未能盈利。在O2O大背景下，拓展线上业务已刻不容缓。O2O模式贵在线上线下融合，一方面能够提高企业的竞争力，另一方面还能防止竞争损失。

（三）战略联盟背景下苏宁云商财务风险

（1）权益相关风险。根据苏宁云商2014年报显示，截至2014年12月31日，苏宁云商总股本为7383043150股。张近东本人直接持有1951811430股，占总股本的26.44%，为第一大股东。张近东还通过其全资控股的苏宁控股集团有限公司（以下简称“苏宁控股”）持有苏宁云商309730551股。也就是说，张近东实际控制了30.63%的投票权。根据8月11日苏宁云商公布的《苏宁云商集团股份有限公司2015年非公开发行A股股票预案》，淘宝（中国）软件有限公司将认购1861012043新股，成为第二大股东。本次非公开发行完成后，张近东及苏宁控股合计持股比例预计为24.29%，其中张近东个人持股比例预计为20.97%，淘宝持股比例预计为19.99%。虽然本次非公开发行后第一大股东持股比例仍高出第二大股东近5%，并不会导致发行人控制权发生变化。但因此产生的风险依然不可小觑，因为张近东股权一旦被进一步稀释，则很有可能导致第二大股东持股比例上升，威胁到第一大股东的控制权，导致苏宁内部产生控制权争夺。而控制权争夺将对苏宁造成极大的风险。

以2010年国美电器控制权争夺为例，2008年国美创始人黄光裕因内幕交易等罪名入狱，国美电器出现单店利润额下降，现金流短缺，供应商催讨货款等情况。随后，国美引进风险投资方贝恩资本，贝恩资本共认购了18亿港元的可转换公司债券，暂时解决了国美的现金问题。2010年7月，国美管理层提出增发20%的新股，显然会稀释大股东黄光裕的股份。作为国美创始人，为避免失去对国美的控制权，黄光裕以大股东身份要求撤销陈晓职务，陈晓与之针锋相对。此后，围绕黄光裕和以陈晓为首的国美管理层的争斗越来越激烈。虽然最终结果是以陈晓离职结束，但是国美也付出了惨痛的代价，从此被竞争对手苏宁电器超越。

（2）投资相关风险。根据苏宁云商与阿里巴巴签署的协议的描述：阿里巴巴和苏宁云商将整合双方资源打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式，双方将尝试打通线上线下渠道，苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、5000个售后服务网点以及下沉到四五线城市的服务站将与阿里巴巴的线上体系实现对接。理论上这是线上线下互补的双赢做法，但也有可能在合作投资过程中，影响力大的一方出于对自身利益的考虑，在战略联盟后续发展目标的选择上，以有利于自身为导向来确定联盟的发展方向。相对于苏宁云商投资140亿人民币持有阿里巴巴约1%的股份来讲，持有苏宁19.99%的阿里巴巴似乎在联盟中影响力更强，这就意味着苏宁作为弱势的一方可能存在着遭受投资损失的风险。

（3）营运相关风险。根据苏宁云商公布的合作框架协议，苏宁云商将与阿里巴巴在电商业务、物流业务、售后服务和门店展开深度合作。其中，苏宁线上平台苏宁易购与苏宁完善的物流体系和门店资源是阿里巴巴最为青睐的。阿里战略联盟对苏宁运营相关风险主要有以下几种：首先，我国网络购物市场结构正在逐渐改变，B2C所占市场份额已超过半壁江山，而苏宁拥有的苏宁易购是典型的B2C网购平台，正是阿里巴巴所缺少的，“苏宁易购天猫旗舰店”的作用正是如此。但是由于天猫流量巨大，“苏宁易购天猫旗舰店”除了抢占一部分天猫商城流量以外，很可能由于天猫商城的强大优势，使得一部分苏宁易购用户流失，转投到天猫旗下。其次，苏宁拥有强大的物流资源和门店资源。门店方面，截至2015年末，公司拥有连锁店面1577家。同时作为O2O模式在三四级市场落地的载体，苏宁以自营、加盟、合作网点与代理的方式建设的易购服务站达到2441家。物流设施建设方面，截至2015年末，共有30个物流区域配送中心建成投入使用，12个物流区域配送中心在建，并完成了23个物流区域配送中心土地签约储备，公司拥有物流仓储及相关配套总面积达到455万平方米。根据协议，苏宁云商将与阿里巴巴共享物流和门店资源，这就意味着苏宁物流将作为菜鸟物流的主力承担大家电的配送任务。一旦遇到如“双十一”这样的大型促销季节，阿里巴巴海量的商品订单无疑会给苏宁物流较大的压力，甚至有可能影响自身的商品配送效率，进而影响客户体验。而客户体验度无疑对线上平台有着举足轻重的影响。

而与阿里巴巴共享苏宁最重要的资源——门店资源，则意味着在门店的经营上要考虑阿里巴巴的需求，无论是产品展示、售前咨询，还是商品售后服务，都需要在门店的配置上进行优化。而在如今一二线城市地价不断攀升的背景下，门店租金上涨也是大势所趋，在这种情况下，提升门店的运营效率就显得尤为重要，与阿里巴巴共享门店无疑会增加苏宁的财务风险。

（4）退出风险。目前，企业战略联盟的稳定性成为阻碍联盟正常发展的主要问题。作为战略联盟企业之一，这无疑存在着退出风险。以阿里巴巴旗下支付工具支付宝为例，苏宁云商旗下拥有相似产品易付宝。在与阿里巴巴合作过程中，苏宁云商需要开放接口给支付宝，做到无论线上线下都可以使用支付宝支付。然而支付宝作为国内首屈一指的支付工具，拥有极其庞大的用户群体，基于支付宝在支付行业的地位，选择支付宝的用户会越来越多，用户粘性也越来越大。在这种情况下，苏宁云商的易付宝无疑会受到支付宝的冲击，使得易付宝的发展收到极大限制，甚至有可能停滞不前。而更为重要的是，苏宁云商易付宝作为苏宁金融产业的核心工具，对苏宁云商有着极其重要的作用，这也就意味着易付宝的发展会对苏宁金融业务的发展造成极大的风险。

假如在未来苏宁云商与阿里巴巴在战略联盟问题无法达成一致，则意味着苏宁云商在退出联盟上存在巨大成本。首先，支付作为网上购物的一个重要环节，包含着大量关于用户流量、交易信息与交易额度等信息，这些都是网络购物平台极为重要的商业机密，无疑会给竞争对手可乘之机，京东商城关闭支付宝就是如此，所以苏宁云商势必要关闭支付宝；其次，关闭支付宝接口并从线上线下撤出支付宝，意味着前期投入的成本无法收回，即沉没成本，同时还会产生大量费用；第三，基于支付宝庞大的用户群体以及较高的用户粘性，使得苏宁云商部分用户流失，进而影响苏宁云商主营业务收入，增加苏宁云商财务风险。

四、结论

（一）企业控股股东要密切注意公司控制权的变化对于以交叉持股方式达成的战略联盟，被投资企业一定要密切注意公司股本的变化，以防大股东股权被稀释。必要时可以与投资者签订协议，明确控股大股东在董事会的席位等相关权利。

（二）密切关注企业达成战略联盟后联盟的投资方向

企业达成战略联盟后，很容易落入一方主导的境地，作为联盟成员企业，要积极争取自己的权利，避免“一家独大”情况的发生。同时作为非主导一方的企业，要密切注意企业战略联盟的投资方向，以防主导企业利用手中的权利谋取私利，损害其他企业利益。

（三）关注战略联盟后的运营成本 经营方面需要注意企业共享资源带来的附加成本，保持沟通渠道的畅通；可根据资源的使用程度以及使用频率等制定相关措施，减小资源使用成本，进而减小财务风险发生的可能性。管理方面应选择有经验的高级经理人作为管理者，同时战略联盟中建立一套明确的职权系统，明确管理层次，提高组织效率。

（四）尽量减少退出成本企业进行战略联盟时应当未雨绸缪，规划好战略联盟过程中资金的使用方向，尽量投资于可回收资产，以便于在退出时能够较快地收回已投资资本，尽量减小沉没成本带来的财务风险。

［1］刘涛、袁辉：《金融危机背景下我国企业财务风险的防范对策》，《会计之友》2010年第2期。

（编辑 成方）