出口渠道客户价值评估：案例分析与经验模型

张臻

摘要：某公司出口渠道客户管理案例揭示了中小型出口企业渠道建设操作的有效方式。经过对案例进行分析，推演出客户价值评估的经验模型，给出了客户价值评估的具体分析方法和处理方式，有助于企业改变被动的出口局面，通过渠道建设迅速提高竞争力。

关键词：出口渠道；客户价值；经验模型

中图分类号：F74 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）09-0007-03

海关总署的数据显示2013年6月我国的进出口同比出现“双降”，尤其出口创下2009年10月以来44个月的最低值。海关总署新闻发言人、综合统计司司长郑跃声指出我国的外贸面临严峻挑战，外部市场持续低迷将抑制出口进一步扩大。尽管之后贸易数字有所改善，但是在目前国内工资成本不断上涨的情况下，在价格和促销上做文章已经十分困难。许多出口企业都已经意识到提高技术、进行产品的升级换代的重要性，但是大部分企业还没有很好地利用其现有的客户资源来建设和拓宽海外销售渠道。流通型外贸企业进入国际市场主要依赖国外中间商销售，大量的生产型中小企业则一直借助阿里巴巴等网络平台开拓海外市场。销售方式停留在做一单算一单的原始模式上。

大多数企业对于客户关系的理解普遍停留在满足客户需求、了解和迎合客户喜好的层面上。但是正如帕累托定律所描述的，企业的大部分利润通常只来源于小部分高价值的客户，而对于占大多数回报不高的客户，企业的投入与产出是严重不平衡的。尽管如此，许多企业仍然把时间和精力花在最显而易见的市场和最唾手可得的客户身上，而错失开发和维护那些为企业带来更多、更长远利润的高价值客户的机会。在竞争日趋激烈、成本不断上升的今天，外贸企业更应该走出“装进篮子的都是菜”的惯性操作，学会辨别客户价值，才能充分利用有限的资源，获得尽可能高的回报。

一、H公司客户管理案例

H公司是一家中等规模的劳动防护用品生产企业。由于其技术优势，产品成功打人美欧市场并受到用户肯定。H公司的劣势是起步较晚，市场格局已经相对成熟，无法直接接触到国际上规模较大或者知名度较高的销售商和企业用户。H公司的策略是维护好现有客户，确保客户不流失，同时寻找突破口打破僵局。

ST公司是H公司现有客户中活跃度较高的进口商，订单频率和金额在所有客户中一直保持较高水平。作为行业的新兴力量，ST公司正利用其资金实力建立自有品牌在相对成熟的市场上争取一席之地。从市场开拓的角度看，其目标和H公司是一致的。综合上述因素，H公司大力支持ST的市场拓展计划。为了配合ST开发差异化产品的需要，H公司免费为其开制所有模具；同时还积极解决任何售后问题，使ST可以专注于市场营销没有后顾之忧。另一方面，H公司也提出了订单量的要求，给予ST一定的销售压力以确保自己的投入能够在一定时期内得到具体的回报。H公司测算的订单金额虽然超过ST当前的销售水平，但是符合其资金实力和市场预期因此得到了ST的响应。经过几年合作，双方的合作形成了良性循环，新颖优质的产品使ST树立了良好的品牌形象，销售量显著提升。

ST公司产品在主流市场曝光率提高，吸引了世界500强企业TOP公司的注意。TOP公司的一个项目对防护有特殊要求但是一直找不到满足其需求的产品，因此向包括ST公司在内的多家防护用品公司咨询。ST一直以来得到H公司全面可靠的技术支持，直接将问题转发给H公司解决。ST公司明确表示由于该项目的投入回报太低，很多公司都不愿意接受。鉴于TOP是著名企业，可以解决当然最好，不能做也可以放弃。虽然项目很小而且要专门购买测试设备开发新的配件，但是H公司高度重视，根据自己的技术特点提供了专业的解决方案，得到TOP公司的认可。方案的实施需要了解用户的使用习惯，取得现场数据，而ST公司作为销售商不具备这方面的能力。H公司特地组织技术力量到现场进行测试并对方案作出相应调整，有效地解决了TOP公司的难题。

H公司也曾经以相同的力度支持过另一家与ST类似的品牌销售商MG，但是没有取得预期效果。MG第一年的订单金额也比较大，受到H公司的重视，任何新产品推出都寄送试用。MG公司对其中一项十分感兴趣，但是一方面策略保守，一直在做市场评估无法下定决心；另一方面，管理存在问题，销售团队人员变动频繁，无法象ST公司那样高效地组织营销推广。随着时间的推移，MG公司不但未能进行产品升级换代，而且原有的客户群也没有得到很好的维护，订单量萎缩。H公司只能把它列为一般渠道商，不再为其提出的开发要求提供便利，只发挥其常规渠道职能如产品匹配和分销等。

H公司的渠道多样，除了直接销售给国外进口商，也通过外贸公司出口。其中EK外贸下单频率最高，数量不大但涉及国家和行业广泛。可见EK正积极尝试拓展不同市场，只不过碍于自身实力无法接触到大客户。EK开发了一个新客户NICHE属于劳保用品市场中比较小众的细分市场的领导者。为了帮助其抓住这个机会，H公司对要求开发的新产品多次送样，尽量修改满足要求。在沟通过程中发现EK对于产品的相关知识不够熟悉又出于保护商业秘密的目的没有全面转述客户要求，给开发过程带来了一系列阻碍。订单完成后没有再接到这个客户的需求。H公司后来在展会上有机会重新结识了这个客户，通过面对面的交流消除了之前的误解，改进后的产品重新获得了客户的青睐，开发出又一个利基市场。EK也继续作为H公司的外销渠道存在，并没有因为在开发这个客户上的失败影响双方的合作。

二、案例分析

H公司的案例体现了大多数中小生产企业在国际市场的现状：尽管产品在某些方面具有优势，然而找不到进入相应国际渠道的突破口，不可能一蹴而就地获得有规模的订单，也不可能自建渠道直接接触到终端消费者。只能依赖网络和展会随机联系上的中间商逐步搭建出口渠道。因此所谓按成本、资金、控制、覆盖、特点、连续性、信用和能力八个要素来选择中间商并不现实。绝大多数情况下，我国的中小型出口生产企业不具有挑选中间商的主动权，而是处于被挑选的局面。

和大部分企业不同的是H公司并没有止步于此。一开始交易时积极配合，获取中间商的信任，积累渠道资源。之后则通过交易过程中的互动反应和取得的信息对中间商进行评估，确定不同渠道资源的价值。最后根据不同渠道资源的价值和特点合理分配企业的资源，调整管理策略，使每个渠道商都充分发挥其职能。

上述案例显示，H公司评估中间商的第一步和大多数企业并没有显著区别，主要仍是以这些销售商给企业带来的货币价值为标准。把H公司和那些做一单算一单的企业区别开来的是评估的第二步。从ST，EK与MG三家公司的案例对比可见，战略目标一致性是货币价值之外区分中间商的一个重要标准。H公司进入市场较晚，还在开拓市场，处于生命周期的成长阶段。而ST也处于类似的发展阶段，希望以积极的市场策略扩大影响力，确立自己的品牌。并且ST有一定的资金实力能够在所在国有效执行市场调研开发的相关计划，符合H公司的发展目标。ST公司的劣势是对产品的相关知识和技术不够熟悉，这却是H公司的优势，能为ST提供支持和给予必要的制约。从TOP项目可以看出，ST公司的配合度较高。双方的实力相对平衡，因此现阶段sT公司是很有价值的渠道商。

尽管EK的规模和实力远小于ST和H公司，但是EK和ST一样奉行积极的市场开拓战略。对于H公司而言，保持与EK公司的合作，支持其对市场进行挖掘的成本较低但是可以获得广泛的市场信息。这些零散的信息通过持续关注和合理分析能够帮助H公司丰富对市场的认识。

反之，MG公司尽管有一定资金实力和市场资源，但是保守落后的市场策略与H公司的目标不符。从渠道职能的角度看，MG没有意愿共同承担产品引入期的渠道风险，只能履行常规的产品匹配、分销等职能；MG缺乏市场开拓能力固守原有的客户群体，甚至出现客户流失，因此也无法提供有质量的市场反馈。作为渠道商，MG的发展前景有很大局限，不值得大量投入。

失而复得的NICHE带来的利基市场虽然不大，但是作为领导者该企业占有该市场的绝对份额。利基市场一方面有相对特殊的准入门槛，比较难进入；另一方面也有相对稳定的消费群体和较高的市场利润。这样的市场既有战略价值又有货币价值。拿下利基市场的领导者对于H公司这样的中小企业是非常有吸引力。

由ST衍生出来的TOP公司项目不能带给H公司直接的经济利益，但是却获得了一系列间接的市场效应：直接接触到顶级终端用户，取得了第一手技术数据，为将来的产品开发提供了更科学可靠的依据；成功完成大企业具有挑战性的项目锻炼了技术队伍，提高了公司的士气；产品进入了世界一流企业视野，今后被选用的可能性大大提高；项目作为成功案例可以借助TOP公司的知名度进行推广，提高争取潜在客户的成功率；展现了技术实力，进一步取得ST公司的信赖。

把这些渠道客户及项目分成货币价值和战略价值两个纬度进行评估，用圆的大小代表这些公司的规模，可以得到下图。

从图中可以清晰地看到，MG是可以马上获得经济回报、货币价值较高的客户，ST和NICHE。对今后的发展有利，战略价值较高的是TOP，NICHE和ST。综合看来，NICHE和ST是H公司目前最有价值的客户，是资源和服务投入的方向。

三、出口渠道客户价值管理经验模型

企业的视角下，客户价值是指客户能够为企业创造的价值，包含货币价值和战略价值。货币价值是指客户直接给企业带来的经济效益，通过财务报表很容易衡量。战略价值则指在互动过程中，通过客户的市场影响力和市场资讯等带来的有利于企业发展方向的潜在效益。战略价值的评估没有十分客观的评价标准，需要企业对自身特点、所处的发展阶段不同和经营目标有清晰的认识。雄厚实力的国内大企业的战略目标可能是扩大品牌在国际市场的影响力；产品单一的生产型出口企业可能要集中深耕某些市场，突出自己的专业化特色；小贸易公司则着眼于稳固的生存基础。尽管如此，从H公司一系列案例仍可以得到下图的客户经验模型。

Ⅰ和Ⅳ形成的区块代表的是现阶段的利润来源，Ⅰ和Ⅱ是未来的开拓空间。企业的客户不需要在四个象限内均匀分布，但是在这两个区块都应该有代表性的客户，才能兼顾成村和发展。

Ⅰ中是兼具货币价值和战略价值的客户。这就是那20%能带来80%利润的市场领域。这个区域的客户需要重点关注和培养，除了提供超越客户预期的支持取得客户信赖，也要主动出击，提出要求给客户相应的压力，确保投入的人力物力财力能够得到持续的回报。

Ⅱ中的客户往往具有一定资源和实力，很有吸引力。这些客户之所以不能给企业进入国外市场的介质，无法带来明显的货币价值，可能是企业和客户之间的实力悬殊（如H公司与TOP的案例）或者双方的发展目标不一致等等。对于这类客户，出口企业的着力点在于挖掘客户的其他功能，如技术发展、品牌效应等，为企业将来的发展作出一些贡献。与Ⅰ相反，Ⅲ中的客户是那些耗费了80%的资源只能带来20%利润的出口渠道中介。他们是大多数出口企业最容易接触到的客户，订单分散无规律。如果一个出口企业中主要是这类客户，那么就容易陷入来一单做一单的局面，无法建立起稳定的渠道。一旦经济形势出现变化，这样的企业必然首当其冲地受到影响。

要摆脱这样的局面对Ⅲ中的客户不能来者不拒，而要仔细评估他们是否在渠道功能上能发挥一定的作用，例如是否能提高目前的市场覆盖面和是否能提供及时有效的市场信息反馈等。对于能在渠道功能上起特定作用的客户，即使货币价值不高仍要给予必要的支持，使起作用得到充分发挥。它们能够帮助企业加深对不同市场的理解。即使渠道商因为各种原因无法继续合作，企业也对相应的市场领域有了一定的了解，可以寻求其他合作或者自己直接进入这一领域，确保市场经营的持续性。对于无特定功能只提供零散订单的客户需要提高价格门槛，避免过度消耗企业资源。也就是说，要维护的是那些有机会向Ⅱ或Ⅳ发展的客户。

Ⅳ中的客户常常被出口企业奉为VIP，因为他们是企业收入的主要来源。许多企业会对这样的客户重点保护，全面配合，有求必应。但是从模型中的分析可见：他们缺乏战略价值。长远来看，这些客户和企业的发展目标并不一致，他们的渠道未必能为企业的发展服务。除非在合作过程中能找到新的增长点，否则这些客户是没有成长性的，只能充分利用其现有的市场资源实现销量和利润的最大化。

客户处于哪个象限并不是一成不变的。就象MG公司一开始是对于H公司而言是第一象限的客户，随着时间的推移逐渐变成了第四象限的客户。一方面，出口企业应该定期对自己的客户群体进行价值评估，分析他们的发展动态以及对出口渠道建设的作用；另一方面，可以根据自身的发展需要，主动把客户向对自己有利的象限培养和引导。

通过H公司的案例可以看到客户价值评估经验模型为出口企业提供了评价客户的基本框架，可以直观地了解企业当前的客户情况和渠道资源，有助于分析客户维护与开发的方向。在这个框架下，企业能够以现有客户为基础，主动进行渠道规划，扭转被动地等订单接订单的不利局面。在目前的外贸形式下，有意识地对客户作出价值评估，通过评估结果有效地管理渠道，充分发挥渠道的各项功能，是迅速提高出口企业竞争力的有效手段。

[责任编辑：方晓]