地方国企三大态势

地方国企三大态势

2016年是国企改革的实质推进年。随着多项改革试点进入实施期，一批“改革样本”省、市悄然涌现。

资产到资本——组建资本投资运营公司

由“管资产”向“管资本”转变，是本轮国资改革最大亮点之一。这一转变，让监管机构从“婆婆”变成了“老板”，企业可以自主决策做强做大，国有资本追求投资收益也能有进有退，这种相互关联但不受约束的关系，解放了国有资本。

国企资产总额占半壁江山的山东省是地方国企改革龙头之一。在由“管企业”向“管资本”的转变中，山东省国资委从结构治理入手，不断调整完善国资监管体制，组建国有资本投资运营公司，构建以管资本为主的国有资产监管模式。

目前，山东已分两批将18户省管企业30%的国有资本划转到省社保基金理事会持有，国有资本划转后，使国企在股东层面形成多元利益格局，从而在决策层面相互监督、相互制衡。同时，还积极组建国有资本投资运营公司，山东省国资委分两批批复了鲁信集团等7户企业改建方案，加上新建的4户功能型国有资本投资运营公司和第三批的2户企业，省属企业中国有资本投资运营公司已达13户。

此外，山东省还全面启动了统一监管工作，加速调整原有不合理资本布局结构，推进传统产业转型升级，加大简政放权力度等，一系列改革措施相互配合，形成了一套国资监管的创新“组合拳”。

山东黄金集团就是以改建国有资本投资运营公司为契机，通过完善公司治理结构、深化内部改革、加强市值管理等措施，上半年集团所属上市公司市值实现大幅增长。

同山东一样，重庆市国资委也对国企改

革第一时间做出反应。“划分和下放国资国企权力”“搭建国有资本运营公司”等几项大刀阔斧的市场化改革，使重庆国有企业实现逆势增长。

重庆市国资委副主任、党委副书记林军表示，国企从“有生产无经营”“政企不分”的计划经济时代走过来，力争通过改革成为市场主体，自主经营、自负盈亏，真正做到所有权与经营权分离、政企分离、政资分离。

重庆渝富集团的一系列转变就是重庆国资委落实“管资本”的缩影。2004年渝富集团成立之初是以“化解处置不良资产、经营运作国有资产”为定位，并形成了“债务重组、土地重组、资产重组”三项职能。十八大后，渝富集团启动了股权类国有资本运营公司的改革试点探索，强化“积极股东”功能，建立专兼职董监高队伍，参与并推动改善所出资企业公司治理，并对授权范围内的国有资本保值增值负责，强化“资本运作”功能，通过资产证券化、兼并收购等方式促进价值嬗变。

在此过程中，渝富集团初步形成资本市场、基金、AMC等市场化资本运营工具。目前渝富集团正积极推动所出资企业进入资本市场，已有8家控参股公司上市，近10家企业正在推进上市。林军表示，渝富集团正推进整体上市。基金方面，渝富集团重点运营以战略性新兴产业股权投资基金为代表的产业基金群、以中新互联互通基金为代表的开放型基金群、以国企并购重组基金为代表的供给侧结构性改革基金群、以高科技创新投资基金为代表的风投基金群。集团董事长李剑铭说：“渝富集团正形成自有资本直接投资与基金引导投资相结合的投资模式，集团受托运营国有资本，基金受托运营社会资本，双轮驱动、协同运行。”

目前，渝富集团的市场化转型和国有资本运营改革试点成效初现。三个现金流指标已转变为良性的“一负两正”（融资性现金流为负，经营性现金流和投资性现金流为正），资产总额增长超过10%，净资产增长60%以上，负债率下降了15%。

国家统计局半年报数据显示，重庆市地区生产总值连续10个季度保持增长，上半年实现同比增长10.6%，GDP增速超过全国6.7%的平均水平。这之中，重庆市属国有企业的贡献颇多。

与此同时，上海这个全国地方国资“第一重镇”，已经把国资管理创新作为本轮国资国企改革的一条重要主线。

上海市国资委将旗下全部49家企业集团以及企业集团参股控股的42家上市公司进行分类监管，对于竞争类企业积极推进整体上市或核心资产上市，发展混合所有制经济；针对功能类企业，强化市场化配置，进行战略重组，对于服务类企业则通过理顺与政府间的关系，探索“政府购买服务+特许经营”等市场化运营模式。

在完成分类监管的基础上，上海市国资委着手组建国有资本投资运营平台。2015年初，上海成立上海国盛与上海国际两家国有资产投资运营平台。其中，上海国盛以产业投资为主，金融投资为辅；上海国际则以金融投资为主，产业投资为辅。在此基础上，2015年以来上海国资股权划转频繁，包括申达股份、上汽集团以及浦发银行等在内的至少13家上市公司发生股权划转和重组。

股权划转后，上海国盛和上海国际两家国投资本投资运营平台的形式更为明确，上海的国资监管由管资产迈向管资本，进一步激发了企业活力。

上海华谊就从中尝到了甜头。2016年上半年，华谊集团以上市公司双钱股份为平台，将旗下7家单位优质资产注入，实现了核心资产上市，并募集资金37亿元。上半年集团完成主营业务收入292亿元，实现工业总产值161亿元，实现利润总额2.9亿元，归母净利润0.5亿元，为完成全年目标创造了条件。

上海市政府副秘书长、市国资委主任金兴明介绍，下一步上海将以创新资本运作为突破，加快国有资本有序流动，将按一定权重，选择该市地方国有控股A股上市公司组成上海国企指数，设立“上海国企ETF基金”，鼓励投资者通过换购基金份额，实现股份流转。同时，还将筹建不良资产处置平台，用市场化手段加强余值管理。

股权多元化——推进混合所有制改革

在本轮国企改革中，物产中大率先以混合所有制和整体上市的方式，打响了浙江省新一轮国企改革的“第一枪”。

混合所有制改革是业界对国企改革期待最高的一项内容，中国企业研究院执行院长李锦表示，目前混合所有制改革主要聚焦于两条主线，一是围绕去产能、供给侧结构性改革的任务，在国企的重组中引入社会资本，通过混合所有制改革化解过剩产能、实施供给侧结构性改革；二是由发改委牵头，围绕七大垄断行业的中央企业推进混合所有制改革试点，以达到“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的预期目标。地方国企主要是围绕第一条来开展混合所有制改革。

浙江是民营经济大省，发展混合所有制经济被视为国企和民企共生共荣的积极信号，民企的发展为国企发展壮大提供了良好的制度环境，也形成倒逼机制，迫使国企也能在相对较好的市场竞争环境中办事。

浙江省国资委方面表示，在新一轮国有企业改革中，要利用浙江民营经济优势和浙商回归的契机，继续推进引入战略投资者、国有资产重组整合等产权多元化改革，利用国内外多层次资本市场，以资产证券化为抓手，进一步实现规范经营决策、资产保值增值、有效提升混合所有制企业发展能力。

作为世界500强的物产中大集团，早就尝到了混合所有制改革的甜头。集团董事长王挺革表示，企业成立之初，单一的国有股权比例高，只有进行股权体系改革，调动各方积极性，实现国有资产保值增值，才能把企业做大做强。为此，1996年物产中大在省属企业中率先进行产权制度改革试点，按照“扶优、活小、拓新”的改革思路，全力推进混合所有制改造。2003年，企业完成了一级成员公司制改造，实施经营层和员工持股，形成了国资、集体、民营及个体多种所有制共存并相互融合的格局，实现了从行政机关到经济实体、从计划经济执行者到市场经济竞争者、从传统生产物料贸易商到供应链集成服务商的转变。

而在本轮国企改革中，物产中大又率先以混合所有制和整体上市的方式，打响了浙江省新一轮国企改革的“第一枪”，通过吸收合并其控股方浙江省物产集团，成为浙江首个完成混合所有制改革并实现整体上市的国有企业。与此同时，原同属于物产集团旗下的物产中拓，则被划入浙江另外一家省属国企浙江省交通投资集团门下。

到2015年12月31日，物产中大报收17.62元。据此估算，重组后的物产中大总市值389.15亿元，其中国有市值212.20亿元。上市前物产中大国有市值仅31.66亿元，实现了国有资产的大幅增值。

实践表明，国企混合所有制改制，重点不在于是民企还是外企加入，而是引入战略投资者，推动国有企业股权多元化。上海当前进行混合所有制改革就是以引入战略投资者、优化国资结构和布局、并购重组、整体上市四种方式开展。

上海城投引进社会资本入股，是上海本轮国资国企改革启动后混合所有制改造的重要案例。

上海城投控股是在上交所上市的公司。此前的股份结构是母公司一股独大——上海市城市建设投资开发总公司占比达56%，其余都是小股东。虽然资本市场上市实现了股份制改造，但其余股东小而散，除了国资，没有股东代表可以进入董事会，形成不了制衡，城投控股依然是国有企业的治理模式，公司治理和管理并没有实现真正的市场化。

城投控股有意引入投资者，实现国资减持，但减持面临的股市震荡风险，让公司极为谨慎。最终，弘毅（上海）股份投资基金中心通过大宗交易平台成功注资城投控股，实现了股权转让，也避免了引起市场震荡。至此，公司结构发生了明显变化。上海城投总公司的股份由56%降为46%。弘毅占10%，成为第二大股东，并参与法人治理。现在，大股东、二股东的董事和代表小股东权益的独立董事分别有4名、2名和5名，一股独

大的局面彻底改变。

上海城投总公司总经理蒋耀表示，弘毅的加盟，解决了国有控股一股独大的上市公司治理难题。此前，上海城投对城投控股的管理是完善的，但行政管理思维比较浓厚。因为一股独大，在机制创新方面不可能自己革自己的命，有了新的投资者，每一个决策都能开放讨论，更加市场化。蒋耀还介绍，这一混合制的改造，除了引入市场竞争机制、改善法人治理结构、提供战略资源支持外，也实现了盘活存量、优化国资布局的目标。

去三供一业——剥离企业办社会职能

随着国企改革不断深化，国企减负成为又一改革着力点。剥离国有企业办社会职能是国企瘦身健体的基础性工程，通过分离移交“三供一业”（供水、供电、供热及物业管理），卸下包袱，回归企业角色，才能专注于国有资产的保值增值。

2016年6月出台的《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作指导意见》提出，2019年起国企不再以任何形式为职工家属区提供“三供一业”，各省国有企业加快了社会职能的剥离。

河南省共有24户省属企业涉及办社会职能，每年企业需承担的费用近8亿元。河南省副省长张维宁说：“在当前经济形势下，企业效益下滑，资金紧缺，承担这么大的负担和费用，对企业的生存发展无疑是雪上加霜。企业要‘瘦身健体’，如果不将办社会职能剥离，继续负重参与市场竞争，只会被其他企业甩开，被市场淘汰。”

摸底调查发现，河南省大型国有工业企业主要集中在能源原材料行业，“三煤一钢”的资产、营业收入分别占省属企业的52.2%、82.2%。企业职工家属区“三供一业”中，“三煤一钢”是重中之重，均占全部总量的85%以上。企业职工家属区社区管理组织中，“三煤一钢”占总量的90%以上。企业办教育、办医疗、办消防机构中，3户煤炭企业办教育机构58个，占总量的80%。“三煤一钢”成为剥离企业办社会职能的重点。

剥离企业办社会职能工作情况极其复杂，面临着“钱从哪里来、人往哪里去、事由谁来干”三大难题。对此，河南省针对企业实际情况以及各项办社会职能，分类施策、分项移交。

钱从哪里来？按照洛阳市的经验，分离移交改造费用由中央国有资本运营预算承担50%，央企总部承担30%，改造企业承担20%。人往哪里去？根据摸底调查，省属企业专职服务水电气暖从业人员总数3860人，分布在十几个市县，安置压力相对不大。企业专职从事职工家属区供水、供电、供气、供热的人员，原则上由所在地政府协调接收并进行妥善安置。事由谁来干？综合各方面情况，河南省确定了“先完成移交、后维修改造”的原则。移交企业同接收企业一起，做好协议签订后的具体维修改造工作。

河南省还制定了国企“三供一业”分离移交时间表：2016年底，省属企业“三供一业”分离移交工作实现“大头落地”；2017年底，全面完成省属企业“三供一业”分离移交，基本完成驻豫央企“三供一业”分离移交；2018年底，全面完成全省国有企业“三供一业”分离移交。这意味着到2019年，河南省国有企业将不再以任何方式为职工家属区供电、供水、供热和物业管理承担相关费用。

为实现2016年年底省属企业“三供一业”分离移交“大头落地”，洛阳市被列为试点城市，而中油一建驻洛央企分离移交“三供一业”工作也成为首批试点企业。

此前，中油一建承担着2000多户居民的供暖工作。企业组建了百余人的供暖队伍，负责平时供暖设备的运行、维护工作，每年产生六七十万元的人工成本，再算上维修成本、运行成本、原料成本，企业每年要花费千万元。尤其是随着相关设备的老化，运行、维护成本越来越高，企业的经济负担越来越重。改造之后，中油一建从“三供一业”中脱离出来，不仅减轻了企业负担，还提高了社区居民的供水、供电、供暖和物业管理服务质量。

河南省政府发展研究中心副主任郭建军说，“办社会”职能对某些国企来说是包袱，但对一些专业性企业来说或许是优质资产，因此宜一企一策、分类处置。对于那些有产业化前景的国企“办社会”职能，可以和混合所有制改革结合起来，鼓励社会投资者来参与，采用外包、出售、合营等多种方式，理直气壮做强做优做大国有企业。

2019年起国企不再以任何形式为职工家属区提供“三供一业”，各省国有企业加快了社会职能的剥离。