埠村煤矿：脱煤“新升”

文/弋永杰 韩 瑜 见习记者 李文慧

埠村煤矿：脱煤“新升”

文/弋永杰 韩 瑜 见习记者 李文慧

2016年6月30日，山东能源淄矿集团新升实业埠村煤矿（以下简称“埠村煤矿”）的矿井全部关闭，宣告了这个曾经经营了半个多世纪的山东能源淄矿集团第一大矿彻底从煤炭生产领域退出。凤凰涅槃，浴火重生。山东新升实业发展有限责任公司（以下简称“新升实业”）应运而生，埠村煤矿到新升实业，蓄势打造无资源煤炭企业，确立新材料、现代服务两个产业新方向，自身优势日渐形成。

壮士割腕

鼎盛之时，下辖3对矿井，从业人员8600多人，始建于1958年的埠村煤矿，核定生产能力每年120万吨，最多时年产达180万吨，一度成为淄矿集团的第一大矿。然而，自2004年以来，尽管煤炭市场也曾处于“黄金时期”，但由于矿井储量减少、产量下降、从业人员多，成本不断攀升，埠村煤矿连年亏损，年亏一度高达1.17亿元，埠村煤矿陷入了步履维艰的境地，成为淄矿集团的沉重包袱。

之后的淄矿集团虽然试图转型自救，并先后成立了10多家非煤企业，但由于观念转变不彻底、转型思路不清晰、资源依赖行为突出等问题，最终还是使得大多数企业被市场“淘汰出局”，生存下来的，不是发展缓慢，就是效益不好。最终，转型效果不明显，企业经营状况也没有得到有效改观。埠村煤矿则是其中典型之一。

2012年，煤炭市场形势盛极转衰，依靠煤的日子难以为继，转型压力陡然增大。埠村煤矿吸取教训，痛下决心，调整工作思路和工作重心，实施煤炭“收缩战略”，大力发展转型接替产业，加快由“依托煤”向“摆脱煤”转变，非煤产业有了较大发展，实现了煤炭损失非煤补，企业活力逐步增强，转型效果初步显现。而相反的，煤炭行业自2014年以来，形势却愈加严峻，成本倒挂更加突出，埠村煤矿果断决定实施关井闭坑，以壮士断腕的气魄，倒逼加快转型发展步伐。

期间，伴随着矿井的陆续关停，新升实业也应运而生。到2016年6月30日，埠村煤矿最后一口井——二号井正式关井闭坑，这意味着埠村煤矿已经完全脱离煤炭生产的行列。随着矿井的全面关停，埠村煤矿的转型目光也已彻底跳出煤炭，发展触角全面伸向医疗健康、新材料、新能源、现代服务等“高精尖缺”行业领域。

几年下来，新升实业培养了一批非煤优势企业，2015年实现利润286万元，一举甩掉了连续11年亏损的“帽子”，现存8个非煤企业盈利总额弥补了煤炭亏损，还略有盈余。

创新转型

在埠村煤矿看来，衰老矿井转型成功的关键，在于产业能否接替、效益能否接续。埠村煤矿在分析自身比较优势的基础上，确立了新材料和现代服务两个产业发展方向，通过“转、扶、挖、培”四条途径，统筹存量、增

量两种资源和产业运营、资本运作两种手段，着力打造新的产业优势，培育新的发展动力。

从“依托煤”到“摆脱煤”，近60年的大矿——埠村煤矿，在闭矿后迎来了“新升”。

转，就是转向发展煤炭生产服务业。利用几十年煤炭生产积累的管理、技术、人才、设备等比较优势，“转行”煤炭生产服务，打造无资源煤炭企业，实现了“由自己生产向给别人提供生产服务”、“卖产品向卖服务”的转变。目前，埠村煤矿为省内外10个单位提供煤炭生产综合服务。2015年，煤炭生产服务业创利1100万元。

扶，就是扶持优势非煤企业。集中力量对工程塑料、城隆建材、热电厂等优势企业扩能改造、结构升级，提升企业增收创效能力，形成一批支撑转型的骨干力量。工程塑料公司通过升级改造，依托具有独家优势的长碳链尼龙产品，加大研发投入，开发了50余种新产品，提高了市场竞争力。

挖，就是挖掘存量资源的新潜能。几十年的生产经营，埠村煤矿积累了大量的存量资源。他们用足政策、用活机制，激发存量资源潜在生产力，使这些存量资源成了企业转型发展新的增长点。矿医院作为后勤服务单位，一直靠“吃补贴”运营，最高时年补贴近200万元。实行院长承责经营后，创新实施“医+”经营模式，将服务的范围延伸到周边社会，广泛开展医医、医药、医企、医商合作，与知名医疗机构合作建设特色门诊，与医药流通企业联合发展社区药店，主动承接驻地多家企业的职工医疗服务职能，创造了良好的社会效益和经济效益。目前，埠村煤矿已经作出规划，以现有医院为平台，利用所处区位、周边环境和存量房产优势，与省立医院、新华医疗等单位合作发展医养结合的养老服务业。

培，就是运用资本手段快速培育新产业。在培育新的支撑产业上，转变产业发展思路，最大限度地不搞“从头做起”、不进“传统产业”、不求“独有独享”，而是借助资本运作手段，直接进入科技含量高、发展前景好的新兴产业，在高起点上促进产业结构优化、实现经济效益“补位”。投资1.4亿元，控股了国内阻燃剂行业的领军企业济南泰星化工公司，年产2万吨超细氢氧化铝和3000吨聚磷腈项目已经建成。

无毒栽培

埠村煤矿始终认为，转型发展要靠新的体制机制作保证，绝不把老国企的弊端移植到新企业中去。通过重构体制机制，进一步除旧布新，释放改革红利，优化资源配置，提高转型发展效率。

推行混合所有制，激发体制活力。东辰工程塑料公司是塑料制品新材料生产企业，以前有2000多名煤矿职工持股，“全员持股”造成“人人无责”，经营管理层缺乏积极性，企业长期徘徊不前。2015年7月，公司22名经营管理层成员出资，对全矿职工持有的股权进行了置换。骨干职工持股后，实现了与企业利益绑定，有效激发了他们“把企业当家来经营”的积极性。公司总经理王朝进表示：“混改后，入股的虽然是少数，但都是公司的关键人。关键人抓关键事，企业才能真正有活力。”

创新项目运作模式，焕发机制活力。在新兴产业培育上，试行“业主跟投机制”，按照“谁调研、谁建设、谁经营、谁担责”的原则，规避项目风险，保证项目成功率。蓝宝石晶体是一个收益高、风险大的项目，埠村煤矿实行项目调研组成员跟投，调研组成员先期自筹资金200万元进行产品验证，试验成功后转为股本，并逐步跟投至不低于注册资本的10%，试验不成功由项目组成员自行承担，极大地增强了压力和动力，他们像干家里的事一样干项目。项目负责人宋旭波说，这种机制，压力大动力也大，干好了“名利双收”，干不好会赔上“身家性命”。

转换经营机制，增强全员动力。埠村煤矿在依靠机制活力激发全员动力方面，主要推行了“四分”：一是分兵作战，全面推行内部市场化，把全矿划分成296个核算主体，制定了53256个内部交易价格，形成了“无处不市场、无事不交易”的格局。通过划小核算单位，把转型发展的任务落到岗位、职工，以“微观”激活“宏观”。二是分线突围，把原煤、非煤、后勤作为三个市场主体，推行“三条线管理”，层层签订“责任状”，实现以“线”保矿。三是分灶吃饭，把所有经营实体能够拥有的经营自主权下放到位，实行动态监督和考核，逼其自主创新，自我发展。四是分项考核，对事关转型发展的重点项目、单项工程和关键任务，实行限时“销号”制度，力推高效落实。

在我国，资源枯竭型企业还有很多，很多企业犹如温水中的青蛙，一味的依靠政府，逐渐丧失了变革的动力和成功的机遇。而埠村煤矿坚持“自我救赎”，分析形势和利弊，转变运营观念，用创新的方式，从传统的国有企业中“走出去”，最终迎来了自己的“新升”。

责任编辑/蓝玉才