企业战略目标管理体系成熟度评价模型的构建

南京康尼机电股份有限公司 言涛

企业战略目标管理体系成熟度评价模型的构建

南京康尼机电股份有限公司 言涛

自20世纪战略管理知识陆续引入中国以来，国内企业开始应用战略管理理论。经过数十年的实践，国内企业在战略管理的应用上有了长足进步，但在实践过程中仍存在诸多问题，其中对战略目标的管理缺乏系统性、存在认知性偏差的问题较为普遍，表现为对内外环境及资源的预测不足，目标评估或趋向乐观，或强调客观因素，导致实际结果与目标有较大偏离。本文试图引入基于模糊数学的AHP层次分析法和超容限管理概念来构建一个定量化模型，以帮助企业有效测量、分析和促进战略目标管理体系的改进。

战略管理 目标管理体系 成熟度 评价模型

1 模型构建思路

企业根据业务发展实际，提出系列战略目标及规划期内逐年目标值，在此基础上，针对这些初步梳理拟定的战略目标，通过重要度评价来展开各个战略目标的权重设计。对规划期间的战略目标达成情况进行评价，鉴于战略目标达成与资源配置的高度正相关，对超战略目标容限的目标偏离状态进行必要的减分评价。将各个战略目标达成情况评价得分与其相应权重相乘的代数和，即为战略目标管理体系成熟度。

2 战略目标权重设计

结合企业管理基础的实际，应用基于模糊数学的AHP层次分析法，构建战略目标体系成熟度评价模型，以促进战略聚焦和目标的达成。

假设某经营单位在完成战略目标设计后，构成K1、K2……Kn共n个战略目标(n∈N，n≤15，对于n＞15的情形将在后文另述)，将该n个目标依次排列，然后按照AHP层次分析法，对应每两个目标间进行一次重要度比较，构建战略目标重要度初始矩阵。这里，战略目标Ki与Kj(i，j∈{1，2，3，…n-1，n})相比较的重要度记为ai/aj(ai/aj∈{1，2，3，4，5，6，7，8，9，1/2，1/3，1/4，1/5，1/6，1/7，1/8，1/9})，Ki与Kj比较认为前者越重要则得分越高，反之得分越低。

按照AHP层次分析法，对初始矩阵进行归一化处理。为满足AHP层次分析法的适用范围，首先，对所有战略目标进行分类升阶处理，即对所有目标按某个原则进行分类(如按平衡计分卡分为财务类、顾客与市场类、内部运营类、学习与成长类等四类目标体系，又如按集团—子公司—业务板块分为三级目标体系)，以使类数和每类目标数均不超过15个，如无法达到，可进一步升阶直至达到要求。

这里，假设按照某种原则，所有目标可分为t(t∈N，t≤15)类，分别计为T1、T2、T3……Tt，接下来，计算评价模型中各个子模型的权重：

那么，战略目标类别成熟度模型矩阵的最大特征根为：

这里，n=t，对照查下表知R.I.值，则一致性指标：

3 战略目标达成容限评价

传统意义上来说，企业股东总希望既定战略目标完全达成，甚至超出幅度越大越满意。但实际过程中，容易忽略战略目标达成与战略资源的高度正相关所带来的资源超容限配置，进而产生资源配置低效或边际效益递减的问题。

对于企业来说，资源是有限的，因此企业在设定战略目标时，已经就战略资源进行了必要的初步匹配。当战略执行单元SBU在执行相关子战略时，其对目标的达成程度与其所利用的资源是呈高度正相关的。也就是说，当外部环境未发生较大变化或基本符合预期可控时，其战略目标未达成，则所使用的资源为预算的相应比例额度，而在战略绩效超出战略目标预设值时，其所使用的资源也相应超出预算比例额度，超出比例过大时将进入资源投入产出边际效益递减区域。如此，则当目标未达成时，企业战略未能按预期实现，内部优势与外部机遇的结合能效未能充分发挥，对企业长远发展不利；当绩效超出目标比例过大时，在外部环境并未有较大变化时，其必然使用过多的资源，这也就会对其他战略执行单元的资源构成侵占(机会成本的投资效率降低)，即使其单位产出效益相对较大，也可能会在一定程度上造成其他具有发展潜力的战略业务单元因此而积极性减退，甚至因为资源支配权下降的惯性而导致一个具有潜力的战略业务单元搁浅或终止。因此，对于外部环境未发生重大变化的前提下，战略目标未完成和大幅超目标完成这两类情况，实际上都是一种对企业的有害行为。

因此，需对战略目标进行容限设计(△Ki为实际结果与目标的绝对差，该值非负)，以相对弹性评价单个战略目标达成的理想程度，同时也反映了战略规划时对内外部环境分析和目标分析的预测水平。

4 模型评价方法

战略目标管理体系成熟度，依据对企业设定的n个战略目标达成情况综合进行评价，以战略目标达成超目标容限的评价得分，辅以该目标权重系数后的加权乘积的代数和进行评价。

按照前述方法可计算得出每一个战略目标的权重(或升阶后的加权权重)，假设分别为Wi、W2、W3…Wi…Wn-1、Wn；通过对目标达成程度的目标容限评价方法，评价得分分别为S1、S2、S3…Si…Sn-1、Sn，则战略目标管理体系成熟度为：

5 应用示例

下面，以某集团公司三级战略目标体系为例(该集团公司为多元化企业，其中较大业务板块5个，在其他多个小业务板块中有2个业务板块正在作为集团明星业务进行培育壮大)，应用本文所构建的模型，对照展开评价。运用AHP层次分析法对第一层三类战略目标体系进行评价，参照上述方法和过程，对第二层级、第三层级各要素分别展开本级内的权重测算，并展开一致性验证。对各战略目标的达成情况，对照目标进行超容限对比打分，结合权重计算结果进行计算，最终确定该企业战略目标体系成熟度评价得分。根据数据分析，当年该集团战略目标管理体系成熟度评价得分91.47分，属于战略目标管理体系成熟度优秀区域。针对其中部分超容限较大的目标，展开具体分析并输出改进的方向如下。

(1)业务5的客户满意度超目标容限较多，经查比实际数据和经营情况发现，过去一年中业务5供应质量出现大面积下滑，客户投诉较多，满意度滑坡低于既定目标24.53%，同时，市场占有率也较既定目标下降12.27%，销售收入相对既定目标下跌7.89%，之所以满意度较目标差距高达24.53%，而市场占有率和销售收入相对目标下跌较少，主要是有部分客户基于习惯性忠诚暂时尚未转移选择其他供应商；为此，需在后期尽快改进当前矛盾最为突出的产品质量问题，尤其是采购质量把关不严造成的成批性质量问题，以及客户投诉处理和反馈不及时、处理措施不果断的问题，切实改进质量，有效降低客户抱怨，挽回即将流失的客户，稳定客户信心，扭转市场份额持续减少的不利局面。

(2)研发计划完成率低于既定目标9.75%，除了5项常规产品延伸的研发计划完成不利外，与集团战略密切相关的主要是新业务6中部分新产品开发未达到预期。一是三坐标测量仪等部分检测设备采购计划因进口受阻而延迟；二是一名研发团队核心人员被竞争对手挖走导致研发计划中的3项编程计划受阻。因此，后续需加快与海关等部门的沟通，尽快完成重要检测设备的采购到位；启动后台的人力资源渠道和储备库，尽快引进所缺技术人才，确保研发计划继续推进。

6 结语

企业在战略目标管理体系成熟度评价模型的实际应用中，一是针对每年(或某个周期)的战略目标管理体系成熟度进行连续的纵向对比，持续改进战略分析与目标的适应匹配能力；二是能有效引导战略执行单位聚焦战略目标达成，按照目标权重来自适应调整经营策略和资源配置，甚至反思战略目标制定的适宜性；三是根据实际结果与规划目标的超容限程度来挖掘内部深层次问题，调整资源配置的匹配度和相关策略，以持续推进战略和提升战略目标体系管理能力。

[1] Anderson Carl R,Paine Frank T.Managerial perception and strategic behavior[J].Academy of Management Journal,1975,18(4).

[2] 迈克尔·波特,加里·哈墨.未来的战略[M].成都:四川人民出版社,2000.

F274

A

2096-0298(2016)10(c)-092-02

言涛(1978-)，男，湖南湘潭人，南京大学工商管理硕士，现任南京康尼机电股份有限公司投资规划部副部长，经济师，主要从事战略与投资方面的研究。