医院成本管理

2016-12-05陈辉雅安职业技术学院附属医院财务科四川雅安625000

低碳世界 2016年22期

关键词：边际成本核算成本

陈辉（雅安职业技术学院附属医院财务科，四川雅安625000）

医院成本管理

陈辉（雅安职业技术学院附属医院财务科，四川雅安625000）

随着医疗市场竞争的不断加剧，医院加强内部成本管理成为参与竞争的客观需求，本文阐述了医院成本管理的必要性和在医院的应用，并提出了成本管理需注意的几个问题。

医院；成本管理；核算

1 医院成本管理的必要性

我国公立医院目前的现状就是资源投入不足与浪费并存。因而，医院要在日趋严峻的竞争中生存和发展，就必须改变医院的现状，合理有效的使用现有的卫生资源，提高资金的使用效率。资金使用效率最大化必然成为医院财务管理的最终目标。

医院要提高资金使用效率，提高医院管理水平，促进医院发展，就必需加强医院财务管理，而成本管理则是重中之重，成为当务之急。

总之，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是成本管理。

2 成本管理在医院的应用

成本核算作为医院经济领域的创新和拓展，它的应用主要体现在以下几个方面：

2.1 在目前医院各项业务正常运转的情况下，真正体现管理的理念

医院未开展成本核算前，各项业务按部就班照常运转，但是使医院能够运转是不够的，还要通过成本核算的实施使这种运转在一种高效低耗的环境下进行。目前，医院的会计和出纳每天经手不少的费用支出，处理大量的会计资料，对这些费用支出的发生只是进行及时的账务处理和登账而已，缺乏足够的审核和监控。另一方面，医院领导主要专注于医院整体的发展规划和经营策略谋划，因此经历上、时间上都不允许过问每笔费用的开支情况，这样容易造成管理上的脱节。

医院开展成本核算就是要对运行过程中的各级各类费用支出和消耗情况，除进行细致准确的记录、计算、汇总、分析外，还要控制异常成本支出的发生，对于异常情况需要深入调研，分析除主客观原因，做到及时、灵敏的反馈，为各级管理者提供有效经营和最优化决策的信息支持。

2.2 拓展财务部门职能，实现从记账报账型向内部核算管理型会计的转型

目前医院财务部门的现状：

（1）医院会计人员职能相对来说比较局限，主要执行的是传统财务会计的模式，在严格遵守国家统一财经法规和会计的原则下，完成日常记账、算账、报账等工作，多数属于对外报告型会计，缺乏对医院内部各管理层提供有效经营和最优化决策的管理信息支持。

（2）主要是以医院为主体提供反应整个医院财务状况、经营成果和资金变动的会计资料，缺乏对医院内部各科室、各核算单位经营活动资料的提供。

综上所述，医院财务在组织和维持医院各项业务的正确运行以及处理对外关系方面，发挥着重要的作用，但是，对医院内部各管理层次的经营活动，缺乏有效的指导与控制。也就是说，医院财务的对外职能发挥的比较充足（财务会计职能）；对内有效指导和控制，有待加强（管理职能、内部控制、成本监督职能）。

因此，医院要以开展成本核算为切入点，定位于内部管理应用上，从而带动财务部门管理会计、内部控制职能的建立和发展，不能完全受会计准则、会计制度的制约，其处理方法可以根据医院管理的实际情况和需要确定，具有很大的灵活性。

2.3 成本核算是医院经营管理的一把利器

医院是由很多个科室、专业组成的，管理者很难精通院内每个专业的经营情况，这样容易出现隔行如隔山的现象。中国有句俗话：在其位谋其政。管理者该签的字要签，该盖的章要盖，至于科室流于形式的成分有多少，就不得而知了。医院实行成本核算，可以为管理者提供每个科室各项经济指标的真实发生情况，从而使管理者运筹帷幄、统揽全局。

2.4 市场竞争的压力，客观上要求医院开展成本核算

目前，医院和企业一样面临着来自其他医疗机构及替代品的竞争压力，尤其是民营医院的出现，除了开展技术、服务竞争外，价格竞争也越来越成为一个重要的手段。许多医院，尤其是民营医院往往通过降低价格来提高自身的市场竞争力，但是降低医疗服务价格不能超过医院本身的经济承受能力。同时，由于医疗服务产品的弹性较小，价格的降低不一定会给医院带来结余的增加。所以，要想降低价格，但是同时要增加结余，就必须降低医疗服务成本，这样才能保证医院的发展，才能在市场上更具有竞争优势。因此，成本管理将成为医院在市场竞争中的先决条件和优胜条件。

3 医院成本管理需引入机会成本和边际成本

医院成本核算的目的是为医院的战略决策的制定提供有用的数字依据，保证决策切实有效的执行。机会成本和边际成本的引入是为医院的决策依据进行了有力的补充。

机会成本通过字面意思理解就是放弃机会所造成的收益损失，当然这种收益只是一种潜在的收益。为什么要引入机会成本呢？大家都知道，医院要发展必然要投资，扩大规模，有时候投资存在选择，比如购买设备或是修建房屋，我们可以通过可行性研究计算投资报酬率、投资回收期来确定采用哪种投资，如果引入机会成本我们就可更加明了的确定，采用一种投资就必须放弃另一种投资，所采用的投资产生的潜在收益就必须大于所放弃的投资的潜在收益，即大于机会成本，否则，投资不可行。

医院的投资是否越多越好呢？可能有不少人认为，投资产生收益，当然越多越好了。其实这种想法是不准确的。边际成本的引入可以很好的说明。

边际成本是指医院每增加或减少一个服务量单位所引起的总成本量的变动数额（如图1）。

图1说明边际成本在一定程度上随服务量增加减少，但是随着服务量的不断增加，超过临界点时，边际成本呈递增趋势，导致边际收益的递减。一般来说可通过边际成本和边际收益结合分析经营的最佳规模和业务量（即临界点的规模）。医院要根据自身的情况确定最佳的投资规模，盲目的增加投资规模，并不会产生相对应的收益，反而会适得其反，理性的选择医院投资的最佳规模是医院提高收益的最佳途径。

图1

机会成本和边际成本的引入是对医院成本核算的有力补充，为医院的决策提供更准确、更可靠的依据。

4 医院成本管理应注意的几个问题

（1）提高意识，全员参入。实现科学的经济管理的一个重要环节就是增强成本意识。医院成本管理是一项复杂的系统工程，它贯穿于医院诊疗服务的始终，包括临床、医技、医辅、行政后勤的各个部门，涵盖药品、卫生材料计划、采购、储存、保管、使用的各个环节。因此需要全员参与、增强完全成本意识，各负其责，自觉地将成本核算寓于医疗技术活动之中，实现全面成本核算的目的。

（2）合理配置现有人力物力资源，增收节支。目前，公立医院人员和物资浪费较为严重，且人力成本在医院成本中的占比较大，因此合理控制人员费用和合理调配物资是目前医院成本管理的一项重要工作。这就要求医院要建立合理的用人机制，合理的调配人员，最大限度地调动潜能，减少因人力资源配置不当造成的资源浪费；同时要充分利用现有物资设备，发挥其最大作用，开展新项目，拓宽收入渠道，增收节支，这是实现医院完全成本核算的关键所在。

（3）加强资金管理，降低成本。医院应进一步加强流动资产管理，科学确定药品、材料的库存，定期清理往来款项，同时要合理的利用医院自有资金和银行借贷资金，尽量减少资金的占用、浪费，提高资金利用效率，降低成本。

（4）制订合理的消耗（开支）定额，杜绝浪费，降低消耗。