投资管理岂能任性

陆怀华

本案讲述的是某集团公司下属某航空制造企业（以下简称A企业）对投资管理开展的一次管理审计，审计过程中，审计人员运用中医望、闻、问、切诊断方法，对企业投资管理存在的问题逐一解剖分析，提出具有针对性、建设性的审计建议和意见，取得了明显的审计效益。

一、案例背景

上世纪80年代开始，A企业在军品任务下降、整体效益下滑的形势下，从军品线上分流了4 000多名职工，组建了40余家投资企业。在投资初期，这些企业确实为养活分流人员，助力主业度过难关发挥了积极作用，但随着市场竞争的不断加剧，这些企业缺乏战略引领、偏重机会导向等先天不足就逐渐暴露出来。近十年来不仅没有给企业创造更多的价值，投资收益日益降低，还因债务问题给企业带来了经济和法律上的巨大风险，成为企业沉重的包袱，投资企业成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。

“十二五”期间，A企业所属集团公司对各成员单位的投资管理提出了新的要求，明确对外投资要突出主业，严格控制非主业投资比例，要求充分论证投资收益预期，不得低于国内同行业同期利率水平，对于投资项目经营恶化，或连年出现亏损且扭亏无望的明确要求主动退出。按照这一要求，A企业管理高层要求审计部对企业的对外投资管理情况开展一次管理审计。

审计组确定此次审计目标是：摸清家底、查找投资管理存在的问题及风险事项，分析投资低效背后的原因，并有针对性提出改进措施和管理建议，为公司下一步投资管理改革打好基础。

二、审计过程及方法

（一）审计思路的确定

类似此次的管理审计，A企业审计部以前从没开展过。为了做好这项工作，审计部门特邀投资管理主管部门一起研讨项目审计思路：围绕审计目标，首先应摸清家底，即了解投资企业的经营现状，这个目标可以用财务数据分析法来实现；其次要找出症结，即这些投资企业发生了哪些事件导致投资受到损失，这些事项需要收集历史资料，这些资料投资管理部门、财务部门和审计部门的档案资料中有所记载；顺着症结找出病因，这部分可以运用内部控制评价法实现，找到病因后就可以有针对性的提出下一步改进建议了。

（二）审计资源配置的考虑

此次审计与以往的财务审计不同，涉及到了投资管理的制度建设和历史资料。为了使审计能够顺利地获取各项资料，也为了让投资管理主管部门能够更深刻、更全面地了解现行投资管理存在的问题，为下一步投资改革做好准备。此次审计创新了审计组织形式，打破了传统的部门界限，由审计部、财务部、企业管理部分别派出专家组成联合审计组，相互补充、相互协作，共同开展对外投资管理的专项审计。

（三）审计过程与技术方法的运用

该项目在管理审计的方法上做新的尝试，审计组成员发挥各自的专业强项，由制度入手，结合财务数据，融入中医望、闻、问、切四诊法，由表及里，逐层剖析。

第一步：望——通读管理制度，初判体系设计。

审计组首先取得对外投资管理的组织架构，通读了公司有关对外投资的各项制度，并对规章制度中的主要内容进行了摘记，运用表格完整反映投资管理制度的重要内容。

通过对组织架构和制度的了解，审计组初步发现管理体系中存在的主要缺陷，如：未建立投资管理委员会、对外投资管理办公室；对外投资管理职责分散，且采用分段式管理，缺乏统管部门；有些制度在衔接上出现相互矛盾；投资战略规划方面制度缺失等问题，通过对制度设计的研读初步判断投资企业的顶层策划不到位。

第二步：闻——分析财务数据，确诊运营成效。

审计组收集了投资公司2007年至2011年以来的财务数据，包括投资额、营业收入、收益状况、期末净资产状况等，清晰反映投资企业的经营成效。

2007年～2011年公司对外投资情况明细表

单位：万元

在此基础上，对投资企业的投资构成、投资收益、未来盈利能力、债权收回可能性均进行了逐项分析，并运用图表法清晰展现分析结果如下：

公司对外投资成本和债权损失率分析

单位：万元

通过分析投资企业的财务数据，审计组对公司对外投资管理运营成效得出结论：对外投资总体来说比较失败，2007年至2011年，投资收益的年均收益率仅0.25%，年均现金收益率仅0.94%，远远低于银行存款利率；投资损失和债权损失预计在3.8亿元。

第三步：问——调研关键控制点，掌握内控状况。

审计组充分运用内控指引，对投资业务的内控管理设计了诊断表，从投资立项、论证、实施、过程管控、处置、后评估等重要环节，拟定了32项关键控制点，逐项进行调研分析，对公司主管领导、相关主管部门、子公司负责人进行了专项访谈询问，通过深入细致的调研，审计组更为透彻地了解了企业投资管理的内控状况。

对外投资内部控制现状诊断表（部分）

第四步：切——对照内控指引，确诊内控缺陷。

通过调研，审计组对照32项管控要点，对公司投资管理的内控状况进行了客观描述，并对内控执行有效性进行了穿行测试，运用内控状况图，直观反映了32个控制点的制度设计有效性和执行有效性的分布状况。

对外投资内部控制状况图

审计人员对公司对外投资管理设置的32个控制点进行分析诊断，结果是：有9个控制点制度设计完善并得到有效执行，有1个控制点制度设计完善，但未完全执行，有7个控制点制度设计不完善，但执行有效，有21个控制点无相关制度设计，且控制不到位，从这一结果看，管控基本失效。管理缺陷主要为公司对外投资管理缺乏战略规划、组织体系较散、工作流程、制度体系不完善、过程控制不严格、转让评估不完善、信息沟通不畅、制度执行不力导致公司对投资企业管理失控。

（四）审计突破方法

该项目是A企业开展管理审计的一次全新探索，过程开展并不顺利，每一个方法都是审计组经过多轮讨论摸索出来的，其中对投资管理领域设置关键控制点花费的时间最多，内控指引在这个章节上非常简略。为了取得更好的效果，审计组借鉴2009年财政部发布的内部控制征求意见版，编制了适应本企业的投资管理内控要求，并作为投资管理达标的基础对照表，为后期投资管理改进提供了参照执行与评价的标准。

（五）遇到的问题及解决方案

审计过程中，审计人员遇到最大的问题就是资料的收集。由于审计涉及40多家企业，时间跨度5年，部分企业已停业或破产，还有几家企业长期未取得联系，资料很难收集完整，为了使审计报告能够尽量完整地反映投资管理现状，审计人员运用了自身的资源优势，在各自部门的历史档案中搜索投资企业的相关材料，尽力把投资企业的情况拼接完整，历史档案给此次审计提供了丰富的材料，也为管理分析提供了有力的证据支持。

三、审计结果与成效

（一）审计报告得到公司高层的充分肯定

通过审计，投资企业的整体运行状况、投资低效背后的管理问题一一被揭示出来。审计建议和意见对症下药，从制定公司对外投资发展战略，完善对外投资管理的组织机构和制度建设，加强对投资立项的过程控制，过程管理的控制，建立工作报告制度，完善重大事项审批制度，开展投资分析，定期实行跟踪检查，增强激励和约束机制，加强监控等多个方面逐项提出了较为详细的解决方案。

为了能够取得良好的审计效果，审计组在对审计报告的编制上进行了精心设计：突出反映问题，分析过程以附件形式附在报告后面，这样做既突出了主题，又有充分的证据支撑审计结论。审计报告得到A企业董事长的高度重视，他对报告的价值给予了充分肯定，并批示班子成员认真学习，共同研究对策。

（二）审计意见的采纳落实情况

根据审计建议和意见，A企业立即开展了投资管理清理整顿工作。首先，成立了投资管理委员会，负责审定公司对外投资管理发展战略，明确了企业管理部为对外投资管理的统管机构；其次，建立了对外投资管理顶层基本制度，完成了投资企业经营计划管控、财务管控、人力资源管控、投资审计等10项二级规章制度；再次，对投资企业采取了分类管理方法加强管控，对于战略关联度较大的企业，采取战略管控型模式，对战略关联度较小的企业，则采取收益管控模式，确保投资收益高于银行同期利息，通过建立完善的管控体系，明确了投资企业与母公司的权力和责任；最后，对投资企业进行了清理整顿及规划整合，至2014年底，公司已清理注销4家公司，转让17家公司。

（三）投资改进给企业带来的成效

经过3年的投资管理改进工作，A企业的投资大为精简，精简后的全资及控股子公司仅余7家；投资企业对接母公司战略，编制了中长期战略规划，保障自身科学、高效和协同发展。通过不断加强战略管控，投资企业经济规模及效益明显提升，如投资收入2011年2.7亿元，2012年7.1亿元，2013年11.2亿元，2014年14.97亿元，投资回报率也由审计期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和启示

对外投资管理审计是A企业审计转型时期开展的第一个管理审计项目，在组织形式、审计方法和成果运用上做了非常有益的尝试。该项目让企业切实体会到了审计工作产生的管理价值，也为企业内部审计指明了发展方向，这个案例带给我们以下思考和启示：

一是要根据公司发展战略设定审计目标。准确把握审计目标，审计成果才能真正为企业所用，发挥出审计的价值。根据A公司的发展战略和投资管理需求，本案例中企业对审计结果的期待不是想单纯了解投资经营的状况和投资管理中的个案问题，而是需要找到体制和机制上的管理弱点，从根源上进行一次改革，从而使投资真正为企业带来效益。审计部门在接受任务时对该目标进行了准确分析，明确审计目标不在发现有问题的现象上，而是要找到产生问题的根源，在投资管理的组织、流程和制度中找到控制上的风险点，围绕这一目标，审计部门集合了集体智慧，制定出全新的审计工作方案，在全体审计组人员的努力下，良好地达成这一目标，从而为投资管理改进起到把脉诊断作用。

二是协同机制能够有效提升审计效率和效果。本次管理审计采用了组建专家团队的方式开展，专家团队中吸纳了投资管理部门的人员，这种新型的审计组织形式将以往审计与被审计单位间的对抗关系改变为协作关系，两者目标达到了一致，在整个审计过程中审计组与业务部门能够做到充分沟通和理解，实现了审计信息、资源、成果共享，全过程自动协同，审计部门已不是“孤军奋战”，而是与业务部门同思考、同解答，正是这么一种协同机制，不仅提高了审计的工作效率，业务部门也因参加了全过程审计，能够更深刻地体会到管理中存在的问题，思考未来的改进目标，因此，审计建议能够快速被采纳，并迅速转化为管理效益。

三是要善于学习和运用新工具。管理审计向审计人员提出一个新的挑战，单一的财务分析方法已远远满足不了新型审计业务的需求，审计人员要不断学习新的管理工具。在本案例中，审计人员就充分运用了内控评价这一工具，将财务分析法和内控评价法结合在一起运用，用财务分析法描述了投资运营的客观结果，用内控评价法一项项检查每一个控制过程的设计和执行情况，从而由表及里，由结果到原因，层层深入，溯源求解，取得了良好的分析效果，新工具的运用是本次审计项目能够取得显著成效的关键要点。

（作者单位：江西洪都航空工业集团公司）