软实力致胜———新常态下人才管理应对策略

中国工商银行广东分行营业部 黄勋敬

中国工商银行广东佛山分行 黄 聪

软实力致胜
———新常态下人才管理应对策略

中国工商银行广东分行营业部 黄勋敬

中国工商银行广东佛山分行 黄 聪

在2014年的APEC峰会上,中国国家主席习近平指出，中国经济进入了一个新常态：告别昔日的高速增长，回归到中速的正常状态；同时，中国的经济增长方式将更多地依靠创新驱动模式。在这一背景下，中国的管理者也面临来自自身和管理对象的新挑战。如何在新常态中建构新的有效管理模式成为一个重要而紧急的课题。

一、新常态下人才管理的新挑战

伴随着中国经济进入新常态，企业管理者所必须面对的人才管理也面临新常态。人才流动性、人才的多样性等成为必然趋势。

（一）人才的高流动性成为新常态

随着工业4.0，物联网、互联网+等新产业兴起，人才在产业间流动必须增强。一方面，产业的起落和兴衰将加速人才的流动；另一方面，技术的变革与创新也进一步推动人才流动。在这样的背景下，企业不得不进行必要的战略和组织变革，不得不进行人才的重新配置。以商业银行为例，随着互联网金融的兴起，商业银行纷纷进行向“互联网+”转型。一时间，懂金融+懂互联网+懂营销的互联网金融人才成为新的人才热点。这无疑对只专注于传统“存贷汇”的银行传统人才带来新的冲击与挑战。

（二）人才队伍的多样性成为新常态

首先，从人才队伍知识结构来看，知识员工队伍将越来越壮大。随着中国高等教育从“精英教育”走向“大众化教育”，知识员工将越来越出现在员工队伍中。以国有大型商业银行为例，近年新入行的大学生基本以本科及以上层次为主。这些受过系统高等教育的知识型员工往往展现出知识新、思维活、目标多元、个性强劲等特点，如何管理好知识员工是新常态下的新挑战。

其次，从人才队伍的年龄结构来看，新生代员工渐成职场主力。今天，当许多单位仍然在探索如何管理80后新员工的时候，90后员工已经逐渐成为职场新员。由于新生代特殊的成长环境，他们的价值观与思维模式对现代管理提出了新的挑战。

再次，员工队伍的国际性成为新常态。伴随着“一带一路”国家战略的实施，越来越多中资企业走出去成为必然趋势，相应的，员工队伍的国际化成为大势所趋。以中国工商银行为例，目前，该行已经形成了全球化发展格局。通过加强对中资企业“走出去”、一带一路建设和人民币国际化的金融支持，工行进一步完善了全球服务网络布局。随着银行的发展，工行国内员工被外派，或者海外机构雇佣本地雇员都成为新常态。如何管理来自不同国籍、肤色的员工队伍也成为人才管理的新挑战。

二、管理者软实力的重要性浮出水面

可见新常态下，许多老问题需要寻找新答案。因此，不确定性成为主导因素。仅凭过去的经验和知识难以帮助管理者适应新的挑战。我们需要的是在新常态的变化下保持清晰思考的领导者。试问如果自己就是潮水的一部分，怎么能看见潮流的方向？我们把这种立足现状，又能超越现状，把握未来趋势，引领胜利的能力统称为人才的软实力。“打铁还需自身硬”，修炼管理者的软实力，提升软实力素质是面对新常态的必要功课。

当中国经济进入新常态后，人才评价标准势必要升级为更为全面的、科学的软实力标准。只有软实力才是人才的最大资本。所以，发现有软实力的人才，发掘人的软实力，打造与提升软实力将是企业管理者面临的重要课题。

三、软实力驱动，提升管理者1+N软实力

如何选拔和培育合适的管理者成为企业面临的重要课题，而通过构建软实力胜任标准体系无疑是一种有效的路径。在企业当前管理者选拔与培育实践中，往往通过看候选人“硬实力”来选拔。所谓“硬实力”是指候选人的学历、资历以及过往业绩等直观可见的条件。然而，一些卓有成效的管理者之所以优秀，更是因为他们具备了管理者潜在的“软实力”，即任职者的个性特征、自我形象、动机等管理者岗位所需要的软性素质的集合。

这种“软实力”需要一个标准，这个标准怎么构建起来呢？业界的先进经验实践表明，必须借助软实力模型这一专业工具才能构建形成管理者软实力胜任标准。软实力模型是管理者岗位的胜任力模型，是履行领导岗位所需要具备的软性素质的集合。

因管理幅度、管理范围以及管理能力的差异，管理者一般可分为高级、中级以及初级三个不同的层级。相应地，初中高级管理者的素质要求在共性的基础上更有个性的素质要求。鉴于此，笔者带领的研究团队经过大规模的调查（整个研究中，前后历经三次较大规模的问卷调查，参与研究的被试管理者达到2000余名），通过对绩效优秀管理者与绩效普通管理者关键行为特征的分析，辨别出管理者所具备的软实力，形成了管理者通用素质要求“1”。在此基础上，聚焦于高层管理者，中层管理者以及基层管理者，形成了各自独特的素质要求“N”。分别明确了高级、中级和初级管理者独特素质要求“N”，创造性地提出各类管理者“1+N”软实力模型，打造形成了完整的生物链型的管理者软实力胜任标准体系，明确了管理者在新常态下所需要具备的素质要求，奠定了管理的新基础。在这个基础上，借鉴管理学大师彼得·德鲁克的理论，践行“管理在于‘行’而不在于‘知’”的理念，可以更好地分别为高级、中级和初级管理者设计量身定制的能力系统提升方案。彼得·德鲁克先生在中国的嫡传弟子，南京大学商学院院长赵曙明教授认为，借助软实力这一有效工具，可通过具体而又生动的案例助力管理者的成长与发展。

（一）管理者通用软实力素质要求（“1”）

图1 管理者通用软实力素质要求（1）

管理者应具备客户导向，诚信自律、沟通协调、计划监控以及团队管理软实力。这些软实力素质要求构成了各级管理者共性的素质要求（本文称之为“1”）。

1.诚信自律。诚信自律是永恒的素质要求。在当下竞争日益激烈的商业环境中，对管理者的自身素质不断提出更多更高要求，但诚信自律始终是成功管理者最为根本的个性品质。企业管理者保持诚信自律，高尚正直的品格就是最真实、有效的领导力。这能深刻影响和教育自己的同事或下级。

新常态下，人们的道德观念很快会发生深刻的变化。原因在于信息技术与人们生活的高度融合，给人们便捷服务的同时，也记录了衣、食、住、行等方面信息，这些繁琐信息汇聚起来的大数据，特点不在于大，重要的是不会被遗忘，且方便检索和追踪。这些永久保存的信息也将包括个人在道德上的污点。另一方面，任何企业的管理者都需要一个良好的外在形象。那么新常态下信息的透明化，使得诚信自律这古老的素质要求焕发出更强的生命力，这关系到个人的职业生涯发展，也关系到企业是否能基业长青。

2.沟通协调。一个成功的管理者必须具备良好的沟通协调能力，这是管理者必备的基本技能之一。在新常态下，作为管理者，成为一名有效的沟通者更加重要。沟通是指人与人之间传达思想，转移信息的过程；协调是指领导者运用自己的权力，威信以及各种方法，技巧，使领导活动中的各种资源，各种关系，各种层次，各个环节，各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的管理过程。管理者拥有良好的沟通协调能力是妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，调动各方面的工作积极性，维系组织正常运转的重要纽带。

3.客户导向。一切以客户为中心，以客户需求为导向，以客户满意为准绳，才能够最终得到客户的认可，赢得市场的青睐，获得更大的发展。管理者拥有市场意识的一个重要方面是以客户为导向，以客户为核心，以客户的角度来看待问题和解决问题，主动预测和满足客户（包括内部和外部客户）要求，通过为客户提供及时有效的优质服务，建立和发展良好持续长久的客户关系。例如，当前对于商业银行来说，面对互联网金融的挑战，最直观的变化是越来越少客户到银行网点办理业务。这种困境下，商业银行要以客户为中心，明白便捷、费率低甚至免费是当前客户所需，商业银行要用新的互联网工具，优化、整合线上和线下渠道以服务好客户，并进一步深入挖掘出客户潜在、未意识到的金融需求，才能在新常态下胜出。

4.计划监控。计划监控不仅关系到管理的内容及对象，也关系到手段及过程。计划既可以是正式的，也可以是非正式的。光有计划还不行，还必须有合适的监控。例如，面对新生代的员工，一方面要通过双向互动形成自我驱动的计划体系；另一方面，也要采取合适的方法开展有效监督，确保计划顺利完成。

5.团队管理。以新的方式建构正式或非正式的团队并且有效开展工作将成为新常态。尤其是各种以“项目组”、“工作小组”等方式成立的新工作团队将越来越多。工作团队本身并不能给组织带来高效的生产效率，管理者应对工作团队的有效开发使得其潜力得以充分发挥，从而为组织目标的达成建立起一座拓宽的桥梁。

（二）高层管理者软实力素质要求（“N”）

图2 N之高层管理者软实力模型

在新常态下，不确定性加强，因此对于做决策的高层管理者的挑战更大。鉴于此，高层管理者应该除了要具备共性的素质要求之外，更要具备全局洞察、战略决策以及统领能力。

1.全局洞察。全局洞察就是指能够从客观整体的利益出发，站在全局的角度看问题、想办法。看待问题或是制定目标的时候，优秀的高层管理者要能够充分整合各层次信息，结合组织现状、行业情况、市场动态，甚至是国际形势来准确对组织进行定位，进而确定发展方向，选择适合组织前进的道路。

2.战略决策。战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策，一般多由高层次决策者做出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。可以预见，在“新常态”下，企业成功或失败的关键在于高层管理者的战略决策。独辟蹊径，转变角度去寻找企业转型的关键点，这样看似让企业慢下来，但是由于在方向上提升10倍而不是10%，那么从一开始就同别人区分开来，从“红海”转入“蓝海”，看似慢，实则快。

例如，对于商业银行来说，在互联网+时代，如何触网是一个重大的战略决策。中国工商银行总行电子银行总经理侯本旗博士认为，未来银行，银行将不再是客户要去的地方，而是一种随时可得的服务。因此，平台、用户和体验是银行做移动互联网的三大法门。由于技术的变化和移动互联时代的来临，整个银行的发展已经进入了第三个时代，即基于客户体验与情感的移动互联网时代。

3.统领能力。统领能力，是指在团队或群体中扮演“主心骨”角色，以果决、干练、坚强的形象赢得其他成员信任的能力，使其他成员有意愿在其组织和指挥下开展工作的能力。这种能力是涉及领导者是否具有把握部下性格、才干，培养属下的能力，不断改善组织各个成员统一行动的能力。在“新常态”下，这种统领能力对于高层管理者尤其重要。只有具备这方面的软实力，才能真正以优秀的工作能力、杰出的业绩以及诚实正直的品性等赢得下属或其他人员的尊重和信任，让大家乐于服从和追随。在这个员工可以随意“炒老板”的年代，具备这样领导魅力才能让员工心服口服，真正做追随者。

（三）中层管理者软实力素质要求（“N”）

中层管理者主要指组织内的部门经理、项目经理、分公司经理等中层管理者，他们处于企业整个组织架构的中间位置，在决策与执行中间具有纽带作用，中层管理的素质高低会影响企业的健康持续发展。在“新常态”下，中层管理者除了具备所有管理者的通用基本素质之外，还应具备哪些特殊素质呢？

1.大局意识。中层管理者应放眼整个市场的长远发展，看清政府的政策走向，从企业整体和长远的角度进行考虑，深刻理解企业的战略目标，明确局部和整体的关系，将战略目标具体化，并高效、明确地传达战略目标。

图3 N之中层管理者软实力模型

2.高效执行。中层管理者应在遵守一定的规则和制度的前提下，利用一切可能的办法、渠道、资源，以高速、低成本、高质量为目标快速完成工作任务。在工作中努力做到遵守要求、积极主动、快速行动。

3.人际协调。中层管理者要热情、真诚地和上级、同级、下级进行沟通、相处，使企业充满信任和活力，同合作者顺利开展工作，按质保量完成工作任务，从而促使所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。在工作中要努力做到辅佐上司、同级协调、激励下属。

4.资源整合。中层管理者要有效地对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别和选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，获得资源的最优整合，并创造出新的资源。

5.学习创新。中层管理者用开放的心态接触新事物，虚心向他人学习，善于思考，以已有知识为基础，结合当前实践，勇于开辟新的道路、寻找新的突破点、发现新的联系，打破固有模式。

在新常态下，中层管理者的作用发挥相当关键。例如，某商业银行S市分行张行长始终贯彻了国际化、综合化战略，开创了“投行开路、商行跟进，产业上下游全链条，产品表内外全覆盖，境内外一体化”的金融服务新格局。针对该省外向型经济特点和企业资本市场意识强的状况，张行长提出未来金融服务的首要关键在于解决客户的资本问题，因此从S行发展战略上高度重视和发展投行业务；针对实际工作中部分分行和从业人员对金融的认识还停留在传统商行的层面，张行长提出了以投行的思维经营公司业务；针对客户多元化的综合金融需求，张行长提出了从单一资金供应商向综合金融服务商的转型；在投行业务的具体运作上，张行长经过深入的市场调研和自身优劣势分析，提出了“顾问+资金”、“投行＋商行”的投行运营理念，并在全国范围内得到了推广，从而实现了在“新常态”下的逆势上扬。

（四）基层管理者软实力素质要求（“N”）

基层管理者主要指企业内的班组长、部门的模块负责人等。基层管理者是一个特殊的群体，他们的主要职责是给下属工作人员分派具体作业任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。在整个管理层级体系中基层管理者所占的人数最多，并且他们直接从事组织业务中的各类具体工作，对组织绩效的完成质量有直接影响。在“新常态”下，发挥好基层管理者的作用，提升他们的软实力至关重要。基层管理者除了需要具备共性的素质要求“1”之外，更需要具备以下素质要求：

图4 N之基层管理者软实力模型

1.细节管理。细节管理在企业中是非常重要的。在客户体验超级重要的时代，细节管理异常关键。细节管理包含三个维度：关注细节、有效授权、考核监督。基层管理者要有意识地把每一项制度和工作分解成最细微的步骤，把实施程序和方式都详细到有效、简便、安全、具体的地步，并付诸行动，最后使整体的管理水平获得提高。

2.高效执行。彼得·德鲁克认为，管理不在于“知”，而在于“行”。企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。基层管理者需要在遵守一定规则和制度的前提下，以高速、低成本、高质量为目标，利用一切可能的方法、渠道、资源去完成工作任务。

3.结果导向。作为基层管理者，应聚焦于结果产出，以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效，积极主动解决实现目标过程中的问题，通过绩效管理提高组织经营的效益。正如彼得·德鲁克认为，企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果是企业得以生存和发展的重要前提。结果导向包含三个维度：业绩优先、绩效改善、问题解决。

4.承压能力。基层管理者在工作中要处理来自企业内外部的诸多实际问题，因此对基层管理者的承压能力有明显的要求。基层管理者要能承受来自组织内外种种压力的勇气，有良好的情绪控制管理能力使之能持续高效工作。承压能力包含三个维度：直面挑战、压力承受、情绪管理。在新常态下，来自内外部客户压力会更大，如何有效应对直接或间接压力给基层管理者提出了新的要求。

图1 企业"三位一体"员工价值动态评估系统图

在新常态下，随着扁平化组织的推进，基层管理者的作用越来越大。例如，对商业银行来说，当前内控案防的压力与日俱增。如何处理好业务发展与风险防范，这正如如何既“踩油门”，更用好“刹车阀”。在这方面，某支行叶行长的做法非常有效。他在工作中大力培育制度先行、依法合规的内控管理文化。内控管理文化是开展内控工作的价值标准和行为准则。先进的内控文化是什么？叶行长认为核心就是“制度先行、依法合规”。每项业务都要有完善的制度做保障，控制好风险点，而且绝不能仅仅停留在表面上，平时就要制度先行，全行各个部门任何时候都要做到依法合规经营，确保经营和管理上少出问题或不出问题。出现问题一定要深入剖析问题的根源，采取切实可行的措施和办法加以整改。要把主要精力或大部分时间放在事前预防和事中控制上，不应该也没有时间、没有更多的精力放在事后“救火”和“灭火”上。

在新常态下，对管理者来说进入了一个“软实力制胜”的年代。各级管理者应积极修炼共性素质要求，并且提升自身的个性化素质要求，打造形成新的核心竞争力，以不变应万变，确保面对复杂的“新常态”找到管理制胜之路。对于商业银行来说，应构建一个包括个人客户经理、对公客户经理、理财经理、风险经理以及产品经理等核心岗位的软实力模型体系，通过软实力的提升促进行业从业人员的素质提升，从而增加面对新常态的适应能力（参见黄勋敬关于商业银行核心岗位较实力修炼系统丛书）。

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新常态管理策略：激活个体

在新常态下，管理者除了要做好自身修养外，也要根据新常态下人才队伍的新变化，因时而变。各级管理者要形成基于变化的思考习惯和共享经济思维。随着个体价值的崛起，个体的作用凸显，管理者应以“激活个体”为目标，培养新的个体新的技能，动态考核个体的贡献，形成新的组织管理模式，平衡组织当期目标与未来成长的关系，促进可持续发展。

以激活个体为目标，管理者首先应围绕价值创造，打造员工自主经营与管理的平台。在这个员工趋向自主管理，自主创造的年代，管理者应为员工搭建一个自主经营与管理的平台，让他们在这个舞台自由舞动。同时，管理者应对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人才价值创造能量。应采取各种手段激励员工利用碎片时间参与企业微创新，帮助企业持续改善业绩。

为了充分激活个体，更重要的是要建立全面认可激励体系，构建动态人才评价体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人才价值创造能量。员工价值是指企业员工为企业提供服务、创造价值的能力。员工价值评估可以激励员工的创造积极性。通过员工价值的评估与绩效考核，可以判断员工在企业的稀缺度及贡献度。在条件成熟的前提下，甚至可以给予相关员工股权、期权等方式的价值激励,使其能成为企业的所有者，参与对企业盈利的分配，充分调动其积极性和能动性，从而推动企业效益的提升。在新常态下，打破静态地评价员工的旧体系，构建动态的“三位一体”人才新评价体系非常重要。

如图1，“三位一体”的员工价值动态评估系统是指适应新常态，围绕员工的岗位（岗位任职资格体系）、绩效（绩效管理体系）以及能力（软实力，素质模型）三个关键要求，对员工的价值进行动态评价的系统。企业员工动态价值评估系统旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的分析与比较，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励策略的企业人才管理路径。在员工价值评估中，岗位是基础，它是员工发挥其能力为企业产生绩效的基础。即使在经济发展放缓的新常态下，岗位仍然是员工价值创造的基础。员工自身的能力储备（软实力）是做好岗位工作、创造绩效的前提。毋庸置疑，要评价员工在新常态下对组织的真正作用，只有真正将上述三者结合，构建基于岗位、能力和绩效的三位一体的动态评估系统，才能真正评估员工对企业的价值。