内训，外派或评估

周兆荣

内训，外派或评估

周兆荣

管理者究竟该如何设计组织企业培训？优选的培训策略与有效的培训体系，只能是建立在对企业前景与现状进行了有效评估、深入分析的基础之上，将企业的发展壮大与员工个人的成长提高有机结合起来，为企业永续发展提供不竭动力，为人才发挥才能搭建舞台。

企业培训怎样才能最大程度的做对事、用对人、花对钱？已经成为企业家不能不关心的话题。

一、培训策略——长短结合 上下推动

（一）长期培养与短期培训相结合

那些面向全国甚至国际市场、业务范围多且广的中大型、特大型企业，企业培训多以长期为主，搭配短期的需求。如果企业只是考虑进行长期培养，忽略了解决某些需要立刻改善的问题，就容易导致企业内部各个团队的协作困难、士气不振等问题。造成过度的业务导向或技术导向。因此适当的配合开展短期或特定项目培训，例如全员职业素养、内部服务意识、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪，以及特殊专业领域的激励建设、沟通表达、情绪管理等短期培训，都将对增强企业稳健发展的内生机制起到潜移默化的作用。

但是，如果企业仅根据不同阶段的需要进行短期培养，缺乏系统性的长期培养规划，培训的结果就只能看到短期成效，时间一久或者管理疏漏，员工队伍的状态就可能会变回原形，反而浪费了培训资源与人力成本。因此不管企业处于什么样的发展阶段，都需要有一套能与员工的职业规划相结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。为了避免人员培训后的流失情况，企业应当建立培训赔偿与纠纷仲裁制度，通过与员工签订合同或协议，出具不同形式书面承诺，或以能力技术为抵押，进行有效的约束管控。

短期培训在特殊时期具有稳定队伍与军心的作用。当企业遇到外部环境变化，如竞争压力、人员结构转变、业务形态异动，或面临特殊的市场处境，就需要加入能够短期见效的弹性培训计划，为企业争取新的转机，延续良好的发展状态，使企业优良文化、精神面貌、核心价值、专业技术等能够得到有效传承、发扬光大。让代表企业有生力量的青年、中年员工能够通过培训相信企业的愿景能够实现。

（二）由上而下，由下而上，由中而上下

当企业管理经营高层比较重视企业发展实力的提升，且培训组织部门在培训推展上具有较高决定权和控制权的时候，企业内部就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业，以及集团公司、跨国公司等大企业。其优点是通过由上而下的培训支持体系，能够达成管理落实、效果检验、培训成效提升等企业目标，能够创造令员工养成良好工作习惯的环境，让内部人才培养得到持续发展，不断取得成效。由上而下培训模式的缺点是，最高层管理者组织并参与的培训计划实施并不容易，在培训过程中由于高管事务繁忙等原因使得时间安排难以落实，尤其是选择由高层管理者担任师资存在一定的难度。再者称职的高管未必是一位合格的培训讲师。

当企业初创时期培训体系还处在萌芽阶段，一般都会以业务、专业为导向，可能因内部支持力度不够，加上资源有限或企业专业人士不足，就会应运而生一种由下而上的培训诉求。形成由下而上的培训方式，对于基层员工而言可以增加比较多的学习机会，组织培训起来也相对容易，课程设置简单、针对性强，达成培训效果容易掌控。但是，因为管理层后续的追踪与管理无法匹配，可能导致与员工观念想法产生落差，培训后员工在能力水平认证方面得不到应有的认可与重视，训练结束后员工可能选择跳槽，结果往往是赔了夫人又折兵。

如果是处在这种尴尬处境的企业，不妨考虑建立由中层向上下端推进的培训体系。先把企业中层的管理队伍或人才模型先培养建立起来，使中坚力量有更强的实力，发挥承上启下的作用，让高层看到培训具体的效果，转而对企业培训的作用予以重新审视，改变意愿重视培训，加大投入人力、财力、物力的力度，在基层展开岗位技能与职业素养的培育，这样做的结果可谓皆大欢喜，既赢得了上层的支持，又满足了基层的渴求。

二、培训方式——内部培训 外派学习

在企业制定发展规划中，主要有内部培训和外派学习。

（一）以内部培训为根基

内部培训是指为了提升企业有关人员素质或技能，促进员工绩效改进与提高，企业凭借综合自身资源，实施培训和学习活动。内部培训以内聘师资为主，以外聘师资为辅。一般而言内部培训应当在企业培训体系占据最基础、最重要份量。内部培训具有以下优势：

1.培训更具针对性。内部培训的师资一般通过企业内部选拔而产生，他们对企业的整体情况非常熟悉，不管是企业的商业模式、文化愿景、制度政策，还是内部人员的结构、素质状况，他们都有较为深刻的认识。企业选拔出来的培训师资都处在专业岗位的骨干位置，其自身具备了相关岗位较为充分的知识和经验储备，因此，他们清楚员工有哪些短板，需要提供哪些培训。

2.实现能力和经验传承。通过内部培训，把一些重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成为基础培训课程，便能将掌握在少数员工手中的经验和能力沉淀到整个组织中，将有利于在员工之间的技能与文化实现嫁接。企业如果只依赖骨干员工创造产值而忽视经验传承，短期来看不会影响生产效率，一旦骨干流失就会影响企业运转，甚至造成某些关键项目陷入困境。

3.增强凝聚力且节约成本。通过内部培训，可以加强企业不同部门之间、上下级之间、同级之间的交流，一定程度促进员工、部门彼此沟通、彼此熟悉、彼此学习、彼此认同。及时疏通工序、部门之间存在的隔阂。内部培训师资本身来自于企业，培训课程由企业开发和管理，培训费用一般明显低于市场的同类培训，可谓节约成本经济实惠。

然而，内部培训也有其局限性：培训师资毕竟来自于企业内部，主要经验来自企业与行业内部，思维和视野较为局限。不可避免地带有思维定式与操作技能局限，不利于企业开拓思路，全方位接受新理念、新技术。再者企业里合适师资的人选并不多，可能因岗位无法分身影响培训程序的完成。

（二）以外派学习为指导

与内部培训相对的培训方式是外派学习。是指企业为了向先进同行学习领先技术与管理经验，通过外派人员参加理论学习与操作实习。外派学习的目的一是对本企业现有生产进行改革或改造做准备。二是为培养生产骨干晋升中层干部做资历铺垫。尽管外部培训会付出较高的成本，但实践中还是有越来越多的企业愿意增加外派学习的投入，外派学习具有以下优势：

外部市场选择范围广阔。在职业培训日益被重视的今天，外派学习的视野更为开阔，可以引进全新理念为企业带来好经验与新技能；内部培训师资尽管实际经验丰富，但其知识的深度和广度，不及先进同行的职业培训师。况且越来越多的知名专家学者，兼职或全职在那些企业进行培训工作。

然而外派学习相对其局限性也很明显。经济性远不及内部培训，外派学习按人头收费，差旅费、培训费支出处于水涨船高趋势。企业开展大规模培训采取外派形式，与企业投入产出相对应的财务惯例相违背。由于费用高昂可能难以获得决策层的支持。从培训内容和希望达到的目的来看，也无法保证对方单位满足我方外派学习的需求；传授的知识与技能会被设置一定壁垒，学到的经验实战性或适用性难以达到预期效果。

综上可见，内部培训和外派学习各有其适用性，不存在绝对的孰优孰劣。企业在组织培训时宜将内部培训与外派学习对接起来，在培训需求与规模之间灵活选择适当组合。当培训需求旺盛、学员数量多的时候，培训需求迫切、企业财力有限的情况下，宜以内部培训为主。

当学员数量较少的时候，宜考虑外部培训。虽然外部培训费用较高，但若只有少数个别员工需要培训，总体上就不会给企业增加太大负担。外部培训获得的新理念、新技能，对企业来说将是潜在的财富，假以时日就可能为企业创造超额价值。

组织培训要经过需求调研，判断员工是否能胜任工作、存在哪些不足。通过内部培养形成培训师资队伍，通过外派学习积累培训师资，整合内外两个方面的资源，设计出投资回报率最高的方案。才能实现内部培训与外部培训的有效对接。如同选择交通工具解决员工上下班一样，人多可以选择购买车辆配备司机（或租用大巴士车）确定行车路线，人少则由员工自选公交车或出租车。

三、重要性认识与培训评估标准

培训是企业管理经营的重要环节。培训投入的财力、物力、人力怎样才能物有所值，需要进行科学、客观评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比。前提是要对培训的重要性形成统一的认识：

培训是企业获得高素质人力资源的有效途径，可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩与薪酬收入，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。

培训评估是培训工作的重要环节。组织培训后需要采用一定的方法与形式，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间，进行流程式管理，核心是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，服务于企业发展经营战略规划。

目前培训评估的标准有多种模式。可资借鉴的柯氏评估法，来自于美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick），他提出培训效果四级评价关注了以下层面，即反应层、学习层、行为层、结果层。反应层是掌握受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，调查了解员工在培训中或培训后的总体认知、反应、感受和建议。学习层即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。行为层即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。结果层即培训学习产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标加以衡量。如产品合格率、员工士气、设备运转率等。