电力施工企业项目成本管控模式研究

盛 瑜

（上海市南电力（集团）有限公司，上海 201700）

电力施工企业项目成本管控模式研究

盛 瑜

（上海市南电力（集团）有限公司，上海 201700）

基于成本控制的内涵和理论方法,分析我国电力施工项目成本控制的特点、重点,并对目前电力施工企业普遍采用的成本控制体系及管理机构进行了分析,总结了电力工程项目成本控制存在的主要问题。对电力施工企业项目成本控制方案进行了重新设计。

电力施工企业；项目成本管控模式；工程造价

一、电力施工企业成本管控存在问题

1.未设立成本控制专职机构

长期以来，由于工程项目人员缺乏成本意识，忽视经济观念，导致材料人员只负责材料的采购及进场点验工作，技术人员往往只负责技术和质量，财务人员只负责预算的编制和财务数据的计量，而项目经理只关心生产和进度。

2.标准成本的制定不合理

目前电力施工企业制定标准成本的基本流程如下：

以往的类似工程项目成本指标为基础，财务部门再结合历史项目的工程结算资料快速制定拟建工程项目的标准成本。

3.材料成本控制环节薄弱

与材料相关的费用不仅包含采购材料的直接材料成本，也称为不可变成本，还包括材料保管、验收以及运输等过程产生的费用支出，这部分成本通常称为间接成本，相比材料的直接成本(不可变成本)，间接成本具备更强的变动性，例如材料的保管费用会因为工期的延误一直累积增加。

4.误工成本偏高

电力施工企业工程项目管理模式较为粗放，人员配置未达到最佳状态，经常出现误工现象，严重时甚至导致长期停工状态。

5.施工占地赔偿成本过高

电力施工项目，尤其是送变电工程项目的建设需要占用大量土地资源，我国建设相关法律法规中明确规定，凡是永久性的占地均需向当地的土地管理相关部门支付土地使用费用，若土地上存在经济作物或其他有价值的不动资产，还需要将资产折算后以不低于其价值的额度向其所有者支付赔偿金。

6.工程索赔不够完善

电力施工过程中，由于施工单位只负责按图施工，设计单位所提供的设计图纸多少存在一定的未被澄清的设计问题，施工单位在严格执行施工设计图纸的过程中，难免出现因为设计问题而导致实际工程量增加，造成成本的不必要支出。由于一些施工企业缺乏有效的索赔程序，不能有效的提出设计变更以追加工程款，冲淡因此带来的成本增加而吃亏，这就减少了送电线路工程利润，增加了工程项目的实施成本。

7.工程资金管理不到位

项目资金管理的任务是及时收回项目的各项收入，确保工程建设的资金需要;保证各项资金支付合理合法，杜绝不合理的开支，维护项目资金安全，提高资金效率是保证项目顺利实施的重要条件。

8.未建立标准的工程结算管理体系

工程结算管理是施工企业控制成本的最后一道关，有效的工程结算工作能确保施工企业的每一笔成本支出都得到业主方的认可和支付。对控制成本、实现盈利有着至关重要的意义。然而，由于施工过程中工程资料的积累不完善，变更资料逻辑性较差等原因，使得在施工单位与发包人进行结算时往往受到一些不必要的委屈，对项目的实际利润产生一定影响，这就要求施工企业必须严格梳理结算流程，对各个环节的可能风险进行预判。

二、成本控制与实施模式

1.成本控制职能体系设计

成本控制职能体系包括以下4个层次（图1）。

图1 电力施工企业成本控制职能体系图

（1）公司战略层职能设计。公司战略层是电力施工企业工程项目成本控制的最高决策层，公司战略层以公司成本控制中心为平台，长期效益最大化为目标，立足于公司长期发展战略，对公司内部各部口在工程项目成本控制中发挥的作用进行总规划和总协调，促进各个部口之间的相互配合，使成本控制措施服务于公司竞争战略的要求。

（2）工程项目决策层职能设计。工程项目决策层是公司战术层面上对具体工程项目进行成本控制的领导层。工程项目决策层直接接受公司决策层的领导与指导，负责下达和贯彻公司竞争战略方针到具体的工程项目中，是公司宏观战略层与公司微观战术层面间的纽带与桥梁。工程项目决策层在公司战略层的领导下，在财务部、营销部、科技部等部口的积极配合下，立足于公司长远发展战略目标，确定工程成本目标，具体实施工程项目中的成本控制措施。

（3）项目管理控制层职能设计。项目管理控制层是工程项目成本控制的核心控制层，是贯彻工程项目部决策层成本控制目标和措施的中间环节，是保证工程项目成本控制行为与工程项目成本控制目标与公司战略成本保持高度一致的重要枢纽。

（4）施工执行层职能设计。施工执行层是公司发展战略和成本目标的执行层，直接关系到公司相关战略的执行效果。对于电力施工企业的成本控制而言，施工执行层必须保证施工过程中的成本管理思路与公司成本计划、成本目标相一致。

2.成本控制管理机构设计

在职能层次划分的基础上，专门成立项目成本控制中心，并与公司成本控制中心各职能部口对接，将成本控制提升至战略高度。这需要建立全面的成本控制管理机构相匹配，使之适用于公司各层级和各部口的管理体系。成本控制中心的设计思想是根据电力施工项目的特点成立五大成本控制小组，包括材料成本控制小组、机械设备成本控制小组、人为资源成本控制小组、占地清理成本控制小组以及其他成本控制小组。依据电力施工企业成本性质的不同对成本进行分类，工程项目部下设人力资源成本控制小组、机械设备成本控制小组、材料成本控制小组、占地清理成本控制小组和管理成本控制小组，它们共同构成项目管理成本控制层。

对于电力工程项目中的输送电工程项目类型，在施工执行层的各作业链环节上设置成本管理专责人员。在横向设置上，以成本控制中心为核心，公司成本管理控制中心拥有决策权，负责公司内部各部口之间的工程项目成本控制相关的协调工作，并同时指导其他各相关部门配合完成工程项目的成本控制，从而实现公司决策层制定的项目成本控制目标和计划。

三、电力施工企业项目成本管控模式研究——以A工程为例

为更好实现工程项目成本控制目标和计划，Z送变电公司采取本文的成本控制方案，对整个项目的成本管理进行改进，收到了良好的效果。现以电力施工企业近期竣工的某220kV送电线路A工程为例，对其施行新设计的成本控制管理体系后的实际效果进行分析。

该220kV送电线路项目全长10.6km(单程线路长度为5.8km，同塔双回单侧挂线4.8km)，其中平原地段3.18km，约占全长的30%。丘陵地段长度为4.03km，约占全长的38%，河滩地段长度为3.39km，约占全长的32%，线路沿线具备良好的交通运输条件，海拔在395～445m的范围内。

1.成本控制效果分析

对于不同种类的材料，按择优原则选择综合比较较为理想的前几家供应商，通过沟通谈判，在已选择的供应商范围内则又选择最佳供应商，并且签署战略合作协议，从而使双方形成长期的战略合作协议。通过此方法，Z送变电公司因此获得了一定数量优质输电设施类材料，并且因为合作关系所给定的折扣，降低了采购成本。

成本控制中心在落实大量具体的工作后，Z送变电公司工程项目与供应商之间就塔材、绝缘子、金具、导线等常用送电工程材料确定了战略合作协议。基于此，公司获得了比市场价格相对较低的折扣价，其中市场平均单价根据相关组织机构公布的市场价格确定。经分析得出:通过建立良好的战略合作协议，Z送变电公司打造出了极具竞争力的价格体系，仅装置类材料，22kV送电线路工程A就一共节约了556856.05元的成本。

2.施工类材料成本控制效果分祈

送电线路工程项目的施工材料最主要是混凝土，包括砂石、水泥、水等。通过对项目所用的混凝土供应商的了解和分析，Z送变电公司划定了在混凝土制造商混凝土配送范围之内，且混凝土直接采购成本低于现场加工混凝土成本的杆塔19基，共涉及混凝土用量158.28m3，采用混凝土直接采购方式的成本耗用。

其中平均单价为529元的自加工混凝土，成本明显高于平均单价为375元的混凝土制造商提供的混凝土。当采用传统的混凝土生产方式时，即自行加工混凝土，案例项目的杆塔基础在混凝土上的支出成本约为128933.17元，工程项目成本控制中心经过详细计算和合理划分，向混凝土供应商采购了158.28m3的成品混凝土，总计节约材料成本约为22259.12元。

3.土地征租成本控制效果分析

为最大程度的减少因土地征租问题给项目进度造成的影响，220kV送电线路工程A专门成立了征租成本控制小组，主要工作职责是对工程施工过程中涉及的征租（土地面积、土地位置、植被状况、地上物建筑）进行全面排查。

在项目建设的施工过程中，各作业环节的成本控制小组的专责人员应严格控制施工时对征租合同范围之外的土地面积的占用，最大限度减少施工用地面积，若出现施工用地面积不够，超出规划面积之时，由此造成的成本超支责任由相应的专责人员承担，并对其进行一定的经济处罚;当规划面积满足施工使用条件时则应对相应的专责人员进行一定的经济补偿和奖励。

具体的惩罚和奖励措施可设置如下：实际施工面积超过规划用地面积并产生额外的土地使用成本时，将超额量的20%作为惩罚量，实际施工面积小于规划用地面积并节约土地使用成本时，按照节约额的20%作为对专责人员的奖励。

[1]韩月萍.加强工程成本控制提高企业经济效益[J].山西建筑.2014，5.

[2]赵平.项目开发中施工阶段的成本控制[J].铁路工程造价管理.2013，5.

[3]郭班兵.对公路施工企业项目成本管理模式的设想[J].交通财会.2012，6.

F273

B

1671-0711（2016）06-0028-03