“安踏”品牌快速发展的蓝海战略分析

夏博雯

(福建师范大学体育科学学院，福建 福州　350000)



“安踏”品牌快速发展的蓝海战略分析

夏博雯

(福建师范大学体育科学学院，福建 福州350000)

本文以蓝海战略理论中的差异化和低成本两个视角对“安踏”品牌的快速发展进行了分析。研究表明：1)从差异化视角看，“安踏”品牌定位大众市场且注重研发，既避免与跨国体育用品企业直面竞争，又防止企业陷入同质化竞争；品牌营销方面，重视赛事资源和运动员资源整合，使两者资源利益最大化；品牌战略方面，“安踏”品牌合理细分市场且目标市场不重合，减少品牌间相互干扰，促进子品牌循序健康发展。2)从低成本角度看，“安踏”品牌运用垂直整合的运营模式，减少对专用性资产依赖性，降低交易成本；采取供应商管理的库存运作模式，注重信息共享和市场反应速度，减少库存，降低库存成本。

安踏；蓝海战略；差异化；低成本

1　前言

随着我国经济快速发展，居民收入及生活水平迅速提升，居民的健康意识也显著增强。居民对体育用品需求的增加促进了国内体育用品行业的发展，2015年，我国体育用品行业增加值达到2800亿元[1]。

在这一轮我国体育用品业快速发展的过程中，成立于1994年的安踏体育用品公司(以下简称“安踏”)表现最为抢眼，其从一家制鞋作坊，如今发展成集研发、设计、生产和销售为一体的综合性体育用品上市公司。2012年，“安踏”销售额达76.23亿元，超越了同年“李宁”的67.39亿元，成为国内体育用品行业的“龙头老大”，且一直延续至今。与此同时，“安踏”品牌的优异表现也引起学者的高度关注，众多学者从不同角度研究“安踏”品牌的快速发展。学者在研究过程中，较多地采用SWOT分析法，虽然SWOT分析法可以帮助企业明确其优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与其内、外部环境进行有机结合，却仍未解决“安踏”品牌是如何实现价值创新等问题。

近年来，由W·钱·金和勒妮·莫博涅提出的蓝海战略理论是解决企业价值创新的重要理论基础，为研究“安踏”品牌的快速发展及探寻价值创新提供了一个全新视角。因此，本文以蓝海战略理论中的差异化和低成本两个视角对安踏快速发展的原因进行深入分析，试图为其他国内体育用品企业的发展提供借鉴。

2　蓝海战略理论简介

“蓝海战略”是欧洲工商管理学院的W·钱·金和勒妮·莫博涅于2004年在《哈佛商业评论》上率先提出的一种全新的理论。他们在随后的合著《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》中对“蓝海战略”理论进行了完善归纳。W·钱·金和勒妮·莫博涅将企业所处的市场分为红海和蓝海，红海代表现如今已经存在的产业，与红海相对，蓝海则表示现今还不存在的或未知的产业；与传统战略教导企业如何在竞争中击败竞争对手并巩固自身在产业的地位不同，蓝海战略则是指导企业将精力放在为自身和买方实现价值创造上，而不是以击败竞争对手为目标。而指导蓝海战略的战略逻辑则是价值创新。价值创新是蓝海战略的基石[2]，是蓝海战略区别于传统战略的重要标志。作为传统战略的代表，迈克尔·波特将竞争战略分为差异化战略、低成本化战略和集中化战略[3]，认为企业在进行战略抉择时只能选择其中一种战略。然而价值创新打破了传统战略的局限，同时追求低成本与差异化，力求在控制成本的同时为买方创造价值，从而实现企业与买方的双赢局面。因此，该理论一经提出，就为研究快速发展企业的成因提供了全新视角。基于此，本文将基于蓝海战略理论中的差异化和低成本两个角度，从品牌定位、品牌营销、品牌战略、运营模式和库存运作模式等五个方面，对“安踏”快速发展的成因进行分析。

3　“安踏”品牌快速发展的蓝海战略分析

3.1“安踏”品牌的差异化战略分析

3.1.1“安踏”品牌定位的差异化——定位大众市场且注重研发

品牌定位是企业经营管理中面临的首要问题[4]，也是企业价值和企业文化的集中体现，明确的品牌定位可以将企业的价值和文化准确地传达给消费者，有助于将企业与同行业竞争者进行区分[5]。

“安踏”品牌定位的差异化源于其对消费者市场和自身品牌的清晰认知。首先，对消费者市场把握准确，将目标市场定位于大众市场。中国是金字塔市场[6]，愈往塔尖，消费者收入越高，消费能力愈强；愈往塔基，消费者收入越低，消费能力愈弱。虽然位于塔尖的中高端市场消费者个体消费能力较高，但人数较少；尽管位于塔基的大众市场消费者个体消费能力较中高端消费者低，人数却远高于中高端市场消费者。同时，大众市场的消费者受收入影响，对价格较为敏感，注重产品的性价比。针对大众市场消费者的特征，“安踏”品牌于2005年建立了国内第一家运动科学实验室，以此作为品牌产品的技术支撑，并将运动鞋服价格定价于200—500元之间[7]，竭力为消费者提供物美价廉的产品。其次，对自身品牌有较充分的了解。虽然高端消费群体对于体育用品的质量和设计等有较高的要求，但由于其拥有较高的消费能力，能使企业得到较高的溢价，获取丰厚的利润，因此吸引了许多企业的注意，其中不乏实力雄厚的跨国体育用品企业。“安踏”品牌无论在科研、设计亦或是营销等方面与这些实力强劲的体育用品企业之间还存在着一定差距，贸然进入高端市场不仅不能获取较高的产品溢价，还会限制其自身的发展。“安踏”品牌选择大众市场则可以尽量避免与这些公司的直面交锋，为自身的发展赢取空间与时间。同时“安踏”品牌拥有国内第一家运动科学实验室，与专注于大众市场的其他体育用品企业相比具有一定的科研优势，有助于防止其产品陷入同质化竞争，促进企业的健康发展。

3.1.2“安踏”品牌营销的差异化——重视赛事资源和运动员资源的整合

在2001-2005年期间，由于北京中篮体育开发中心运营不善，CBA联赛出现连年亏损和赞助金额逐年下降[8]，影响了企业对CBA联赛品牌价值的准确判断，耐克和李宁等品牌婉拒成为CBA联赛装备赞助商 。然而，经营状况不佳并不意味着CBA联赛缺乏良好的发展前景。篮球运动自身所具有的高对抗性和高观赏性特点，以及CBA联赛作为国内最高级别篮球联赛的特性赋予了CBA极大的发展潜能。“安踏”品牌依据对篮球赛事的敏锐预判主动提出赞助CBA联赛运动装备。随着具有丰富赛事管理经验的盈方取代中篮体育成为CBA联赛的运营商，成熟和专业化的赛事运作能力帮助CBA联赛逐渐发展成为国内最受欢迎的职业体育联赛。伴随着CBA联赛的发展，“安踏”品牌的业绩和知名度得到了极大提升。“安踏”品牌2004年营业额为3.1亿元，2015年则为111.26亿元，年增长率达到38.47%。

虽然“安踏”品牌在赞助CBA和NBA期间，均有同时签约CBA球员和NBA球员，但在不同时期表现不同。在成为CBA装备商期间，受限于公司实力和经验，“安踏”品牌运动员资源较为零散，主要依靠CBA赛事资源获得业绩和知名度的提升。2012年对CBA联赛装备权争夺的失利使“安踏”品牌加速抢占NBA球员资源，促进运动员资源的整合。“安踏”品牌在2013-2015年期间，先后签约隆多、帕森斯和汤普森等NBA球星，并于2014年成为NBA官方市场合作伙伴，这使安踏重要的篮球运动员资源和赛事资源同处于相同联赛中，推动了运动员资源与赛事资源的聚焦。针对篮球资源，“安踏”品牌推出了“实力无价”篮球战略，组建由NBA球星组成的“实力无价”篮球战队，将篮球运动员资源与赛事资源进行有效的整合，避免了因运动员资源与赛事资源分散造成的利益受损的情况，从而达到运动员资源和赛事资源价值最大化的局面。同样受益于篮球资源获取长足发展的“匹克”品牌在失去NBA这个重要的赛事资源之后，并没有寻找到合适的替代篮球赛事资源，转而赞助欧洲室内田径锦标赛等田径赛事。尽管“匹克”品牌签约了6名马拉松世界冠军，他们的影响力与市场号召力无法媲美具有更高市场价值的NBA球星。“匹克”品牌赛事资源重心与运动员资源重心分属于两个不同的项目，可能使赛事资源与运动员资源无法达到效益最优化，增加运营风险。

3.1.3“安踏”品牌战略的差异化——合理细分市场且目标市场不重合

“安踏”品牌奉行多品牌战略，其品牌战略的差异化体现在以社会阶层作为市场细分变量，将消费者市场大致划分为大众市场和高端市场，进而以年龄作为市场细分变量分别将大众市场和高端市场进一步细分为成人市场和儿童市场，并通过不同的品牌进入相应的市场，避免因同时运用几个变量细分市场导致可能出现的品牌目标市场交叉。依据市场细分，“安踏”品牌在大众市场推出针对成人市场的“安踏”和专注儿童市场的“ANTA KIDS(安踏童装)”；在高端市场则拥有分别面向成人和儿童的“FILA(斐乐)”和“FILA KIDS(斐乐儿童)”。除此之外，“安踏”品牌还通过与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴和NBA授权商，获得了NBA球队商标使用权，并通过推出“实力无价”篮球战略和组建由NBA球星组成的“实力无价”战队，聚焦大众篮球市场，虽然安踏公司子品牌中只有“安踏”和“ANTA KIDS(安踏童装)”是自有品牌，但由于安踏旗下各子品牌目标市场并不相同，降低了因品牌目标市场相同而造成的公司资源倾斜的可能性，获取公司最大限度的支持。此外，品牌专注于各自目标市场可以减少相互干扰，促进安踏公司子品牌的循序健康发展。截止2015年底，“ANTA KIDS(安踏童装)”体育用品系列店铺数量为1458家，FILA店铺为591家，与2014年相比，增加幅度分别为18.73%和13.87%。

同样采用多品牌战略的“李宁”品牌则以人口年龄、社会阶层和心理特征的生活方式同步作为市场细分变量,市场细分缺乏层次性，致使细分市场混乱、目标市场部分重合。李宁公司旗下品牌主要包括以“李宁”等为主的李宁牌和以“凯胜”等为主的其他品牌，其中“李宁探索”和“艾高”均专注于户外运动市场，“李宁”将羽毛球和运动生活系列作为核心业务，与“凯胜”和“乐途”的目标市场相互交集。由于李宁公司对李宁牌怀有一定情感，因此在公司资源有限的背景下，尤其是在目标市场重叠的情况下，极有可能导致资源向李宁牌倾斜，资源的倾斜在促进李宁牌发展的同时也遏制了其他品牌的发展，进而对“李宁”品牌的多品牌战略产生不利影响。

3.2“安踏”品牌的低成本战略分析

3.2.1运营模式的低成本——采用垂直整合，降低交易成本

“安踏”品牌采用垂直整合的运营模式。垂直整合是指企业同时介入产业链的上游和下游环节，使上游产业的产出和下游产业的投入形成有机结合的模式[9]。“安踏”品牌不仅介入上游的采购、研发、设计和下游的品牌营销和售后环节，还拥有自己的工厂，掌握制造环节[10]。威廉姆森的交易成本理论认为，交易成本受资产专用性和不确定性影响；由于资产专用性，在交易过程中交易双方或一方投入专用性资产后提前终止交易会给交易的一方或双方造成重大损失[11]。在交易过程中，互为独立个体的交易双方并不能拥有完整的信息资源，信息资源的缺失增添了交易的不确定性，加大了交易难度，造成交易成本的上升[12]。垂直整合模式帮助“安踏”品牌同时参与产业链的上游和下游环节，减少对专用性资产的依赖，降低了因资产专用性带来的高成本和交易终止给交易方造成的损失。此外，上游和下游环节的整合可以增强信息资源的共享，提高信息资源的完整性，缩小交易过程中的不确定性和交易难度，继而使交易成本得到缩减。最后，“安踏”品牌对上游和下游的整合也有利于繁冗交易环节的削减和交易成本的减削。

3.2.2库存运作模式的低成本——注重信息共享和市场反应速度，减少库存成本

在库存运作模式中，“安踏”品牌选择采用基于供应链背景下的供应商管理库存。供应商管理库存是指供应链上下游企业通过信息共享，合作管理库存的模式[13]。随着消费者体育消费逐渐增加，消费需求不断细化，受信息封闭等因素影响，传统库存运作模式无法帮助体育用品企业准确掌握上下游企业的库存信息，易导致牛鞭效应，增加库存管理难度，提升库存成本。而供应商管理库存则要求上下游企业共享库存信息，信息透明利于库存配置的规划，减少库存管理难度，降低库存成本，缩小牛鞭效应发生的可能性。北京奥运会在短时间内极大刺激了我国居民的体育消费，国内体育用品企业营业额在北京奥运会前后有显著增长，致使其对市场认知过于乐观，企业盲目扩张导致行业存货快速增加。供应商库存管理是“安踏”品牌率先走出低谷和快速发展的重要原因。通过信息共享，“安踏”品牌能够及时了解分销商的存货情况和销售情况，调整产品生产，增加畅销产品生产，减少滞销产品产出。“安踏”品牌2012年开始实行的“零售转型”增加了订货次数，加快供应链对市场的反应速度，有助于分销商根据销售情况迅速补货，降低存货风险。2013-2015年“安踏”品牌平均存货周转期分别为59天、58天和58天，“李宁”品牌平均存货周转期为104天，109天和100天。与“李宁”品牌相比，“安踏”品牌周转期较为稳定，周转速度较快。周转期较短意味着存货的减少，有助于“安踏”品牌降低库存管理成本和营运费用，提升企业收入。

4　结论与建议

4.1结论

4.1.1从差异化角度看，“安踏”品牌定位大众市场且注重研发，既避免与跨国体育用品企业直面竞争，又防止企业陷入同质化竞争；在品牌营销方面，“安踏”品牌重视赛事资源和运动员资源的整合，使两者资源利益最大化；在品牌战略方面，“安踏”品牌合理细分市场且目标市场不重合，减少品牌间相互干扰，促进子品牌循序健康发展。

4.1.2从低成本角度看，“安踏”品牌运用垂直整合的运营模式，减少对专用性资产依赖性，降低交易成本；采取供应商管理的库存运作模式，注重信息共享和市场反应速度，减少库存，降低库存成本。

4.2建议

4.2.1企业品牌定位与企业自身实际情况有机结合，尽量避免因趋利性造成的盲目定位。运动员资源和赛事资源是体育营销资源的重要组成部分，联系越紧密，越益于挖掘两者的价值，实现利益最大化。另外，企业在实行多品牌战略时，应考虑不同子品牌的目标市场是否重合，目标市场重合不仅阻碍子品牌的发展，还易造成公司管理混乱。相反，子品牌目标市场互补则利于品牌的发展。

4.2.2体育用品企业应与上下游企业实现信息共享，及时掌控库存信息，控制库存，降低库存成本。另外，企业还应以市场为导向进行设计、生产和运营，提升对市场的反应速度，减少不必要的营运费用。

[1] 中国体育用品业联合会.2016年中国体育用品产业发展白皮书(简版)[R].2016：7.

[2] W·钱·金，勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].吉宓译.北京：商务印书馆，2006：14.

[3] 魏久檗，糜仲春，晋盛武.基于蓝海战略的企业技术创新网络分析[J]．科学学研究.2006，24(S2)：628-632.

[4] 阳国亮，陆焕玲.如家快捷酒店成功领跑的蓝海战略分析[J].旅游论坛.2011，4(2)：87-90.

[5] 苏清斌.品牌定位研究[D].南京：南京理工大学硕士学位论文，2004：7.

[6] 安踏挺过寒冬：坚持自己的定位 不盲目跟风[EB∕OL].[2014-09-05][2016-05-13]. http://www.askci.com/news/chanye/2014/09/05/9942no34_3.shtml.

[7] 赵相林.我国主要运动服装企业品牌战略管理的研究[D].北京：北京体育大学，2013：67-69.

[8] CBA装备权售卖得失录:从反耐克运动到安踏三度遭伏击[EB∕OL]. http://www.sportsmoney.cn/article/34649.html,2016.5.22

[9] 黄俊.企业垂直整合理论和文献回顾[J].经济师.2006，(7)：27-28.

[10] 安踏总裁丁世忠：创新“垂直整合”业务经营模式[EB∕OL]. http://www.shoeshr.com/news_19655.html,2016.6.19.

[11] 刘洋.威廉姆森交易成本理论述评[D].长沙：湖南大学硕士学位论文，2004:11.

[12] 威廉姆森.资本主义经济制度[M].段毅才，王伟译.北京：商务印书馆，2002：30.

[13] 刘鹏飞. 供应商管理库存的理论基础研究[J].长沙理工大学学报:社会科学版.2011，26(4)：64-69.

The Blue Ocean Strategy Analysis of Rapid Development of Anta

XIA Bo-wen

(School of Physical Education and Sport Science of Fujian Normal University,Fuzhou 350000, China)

Anta has a rapid development since 1991 and it was overtook Lining which had the highest turnover before 2012.Then, Anta’s overturn was exceeded 10 billion yuan in 2015. According to the two perspectives including differentiation and low cost of the blue ocean strategy, this paper analyze rapid development of Anta. The result shows that 1) In terms of differentiation, mass market has been selected as Anta’s positioning and Anta pay attention to product’s research and development, which make Anta avoid direct competition with multinationals and the involving in homogenization competition. Integration of event resources and athlete resources in Anta’s marketing make profit maximization. Anta has reasonable market segments and different targeted market which can reduce interference between different sub-brand and then promote development. 2) In terms of low cost,Anta has employed vertical integration that can decrease dependence of specificity assets and reduce transaction cost, as a part of operating mode.Vendor managed inventory also demand Anta share information with other enterprise and has rapid response of market . Both of them are benefit for decreasing stock and reduce stock cost.

Anta; the blue ocean strategy; differentiation; low cost

2016-08-12；

2016-09-18

夏博雯(1991-)，女，硕士研究生，研究方向：体育产业。

◀体育人文社会学

G80-052

A

1672-1365(2016)05-0053-04