在国有企业中构建现代化的管理体系

徐沛婧上海国盛集团置业控股有限公司　上海　200041

在国有企业中构建现代化的管理体系

徐沛婧上海国盛集团置业控股有限公司上海200041

本文就当下国有企业人力资源管理中常见的问题进行了概述，针对这些棘手的问题提出了解决措施。

国有企业；现代化；管理体系

近百年来，以人为本的理念逐渐渗入到各个领域。社会经济的发展和知识水平的全面提升也使得以人为本的管理观念慢慢取代了传统意义上的管理方法，这一点在企业的人事在管理上也不例外。上个世纪八十年代经济市场化改革兴起，国有企业在国民经济中的作用不再如原来一样一家独大，而民营企业，三资企业还有一些跨国公司的大批涌现也对国有企业的发展提出了挑战。所以，国有企业必须改变原有的经营方式和思路，企业的战略中心要在一定程度上移到人力资源上来。近些年，一些企业把过去单独出来的劳资部门和人事部门合并改组变为人力资源部门。虽然名字发生了变化，但是内部的管理体制并没有发生任何变化，仍然是行政管理的体制，不是经营体制。这样就并没有实现真正的劳动人事变为人力资源管理的一个转变，也没有建立起来比较完善的人力资源管理体系。

一、国有企业人力资源管理中常见问题分析

在过去国有企业人力资源的管理中，最重要的问题就是用人制度的问题，管理层人员观念落后，也没有一个合理的竞争机制运作。

在计划经济的长期影响之下，很多的旧观点不能够维系。现在我们国家多数的国有企业所面临的一个严峻问题就是人力资源管理和企业的发展战略脱节严重，仍然处于人事管理的层面上。主要的职责是分配工资方案、调配人员、培训人才等，没有一个符合企业发展需求的长期统一的人员筹划。而事实上，人力资源应该在企业的经营过程中起到很重要的作用，是要纳入到企业经营决策层面上的战略计划的。但实际上，许多企业的人力资源只是充当执行者的角色，做的业务也都单一固定。诸如，发放工资、补充员工、解决劳务纠纷等，企业的经营上面也只重视产品开发，市场，成本等这些方面，而忽略了人力的开发和管理。但是这其实是一种非常短见的做法。

现在国企用人制度主要有两种，一种是全员劳动合同制，另一种是聘任制，而且对管理层人员还有一些技术性人才采用分级聘任制。但是在整个的市场化的过程中，这样的制度缺陷却慢慢地显示出来，因为这样的制度往往缺少竞争，不公开、不透明，聘用时候仍然是采用主管提名的方式，再进行人事部门和组织部门的考察讨论。诸如竞争上岗、公开选举的方式仍然没有得到广泛推行。而劳动合同制也是一样，员工在签订了企业劳动合同之后，一般情况下只有没有严重违反纪律都不会享受到相应的福利待遇，不能够上庸者下，而在人事配置方面也比较随意，不规范，所以很容易出现人设岗现象，这个时候工作能力时常不能得到充分地体现。因此造成了大量的人才浪费和配置不当的现象。人员结构在这个过程中失衡，员工数量偏多，且管理层人员人数偏多而技术类人员缺乏。因为领导层的人员难以再下到基层，导致年轻有为的人无法上去，之后反而因为强化领导班子，设置许多调研类的岗位，管理层下来就开始调研，但是其实就是换一个说法继续领取管理层的工资。这样的现象屡见不鲜，对人力成本来讲是一个很严重的损失。

另一个比较严重的问题就是分配机制的不合理和激励制度的不完善。通常来讲，分配制度应该成为管理经营的一个助推剂，分配水平应该和生产经营的效益协同作用。但是我们看到，由于分配制度创新的难度较大，就现在来讲明显要落后于企业经营环境的变化，导致许多问题的出现。比如，工资结构不当、员工收入不能实现全部货币化、福利待遇不能转变成经营性待遇等。

而没有一个合理的激励机制就会很大程度上打击员工工作上的积极性。而国有企业的一个很严重的问题就是员工的积极性不高，这其实与激励机制不足有着很大的关系。同时，国有企业和外企、民企不同，工资薪金方面的倾向性激励不足，特别是企业骨干和管理人员收入差距明显。因此，国有企业不仅没有很好的正激励，也没有良好的负激励，只负赢不负亏是国有企业经营者的一个特点，所以也就没有建立国有资产负责任的机制。

另外，人力资源成本投资不足和人才储备的不充分也是国有企业面临的一个很大的挑战。根据有关调查显示，我国3%以上的国企年人均培训不足一万元，而且绝大多数的国有企业也没有一个完善的培训体制。岗前培训。在岗中的教育培训方案也没有得到合理妥善的实施。而在人才的储备方面，很多企业的领导者没有一个动态发展的理念，用人的时候往往一个萝卜一个坑，不愿意花多时间去培养储备多余的人才，因此在这样的情况下，往往后备力量匮乏。有的时候业务部门亟需的人才，尤其是特殊人才会因为国有企业行政部门的众多和关系复杂很难落实。这时候也会在很大程度上耽误影响人才的选拔过程。而国企中人际关系等因素也会影响到真正优秀人才的发掘发现，使得整个的业务水平，人员素养停滞不前。

再者，国企中，员工的绩效评估也缺乏合理性和有效性。现阶段我国很多的国有企业仍然是采用过去以经验判断为主的方式对员工进行绩效考核。员工绝大多数情况下都是被动的参与其中，而评估的结果也一般不会对薪酬水平和晋升产生影响。

以上的这些问题涉及到很多的敏感问题，但是政策性强，改革也比较艰难。

二、问题的产生原因分析

我国长时间处于高度集中的计划经济体制的制约之下，人们没有忧患意识，往往认为一次投入就会终身受用，从而就忽略了人力资源的管理和开发，也就自然一直没有建立起来比较合理的人力资源保障系统。早期对人才不培训，不储备，后期对人力资源不追加足够的投资，这将最终导致人力资源质量的下降，以至于最后影响企业的经济效益。改革开放三十余年，很多的国企已经在很多的方面有了竞争意识和忧患意识，比如设备技术的开发和产品的市场拓展，但是在人力资源方面一直都没有跟上市场的需求。因为传统的用人观念根深蒂固，用人制度的改革举步维艰，在国有企业有着非凡的阻力。

三、建立现代化的国企人力资源管理体系

要想解决文章上面所讲的问题，就一定要深入到管理体制上去，转变现有的人力资源职能、改革绩效评估系统、重组优化人力资源，以便寻找更好的改革策略。

首先，要转变旧的观念。把人力资源的管理放在一个企业经营的战略决策上面。人力资源管理部门应该有一个恰当准确的定位，即经营战略的决策部门，而非执行部门。企业的管理者要相应地放权，扩大对人才的投资和培养。用长远的眼光来吸引人才，培训人才。同时也要加强员工的持续教育，争取实现终身教育。让员工了解企业文化，经营环境，发展方向。

在观念的转变中，改变人力资源部门的职能尤为重要。建立起“以人为本”的理念，实现从劳动人事管理到人力资源管理的改变。与此同时，等级观念和身份制度这些也不要废除，应该建立起一个平等、公平的竞争环境，把能力和效益视为用人分配的准则。人力资源部门的重组后，主要的职能分为以下几种：

（1）综合管理：制定并实施人力资源战略，制定重点工作计划，定期收集汇总工作总结和建议，为管理层提供有效建议。

（2）人事招聘：制定人才选拔机制和员工晋升制度，任命下一经营单位的负责人员。

（3）福利薪酬：进行工资的宏观分配，制定合理的分配制度，配合社会保障机构做好员工的相关保险等事项。

（4）业绩考核：制定业绩考核标准并且组织实施，制定下层单位领导层人员的绩效考核办法并实施。

（5）教育培训：安排长期、中期和短期的年度计划并监督执行，组织员工的长期培训和人才储备工作。

其次，在建立现代化的人力资源过程中，要改变人力资源的管理制度最重要的因素是制度。因此，要在用人制度和分配制度上有所突破，着重解决人员能进能出、工资能多能少的问题。不仅要建立不带有行政特色的制度，还有建立有效的晋升以及奖励机制，实行末位淘汰和竞争上岗等制度。保证一定比例的人员落聘或者低聘。

综上所述，国有企业在人力资源管理上固然存在着很多困难，要想真正实现改革也不非一朝一夕可以实现。但是只要国家在宏观上进行引导，企业在内部进行科学的研究调查，就可以建立合理的人力资源管理体系，使人力资源真正成为国有企业的关键资源。

［1］李维波.国有企业人力资源开发与管理问题研究［D］.东北师范大学，2002.

［2］刘英利，杨菊红.浅谈国有企业人力资源管理的几个问题［J］.黑龙江对外经贸，2005，05：70-71.