中国服装品牌的跨国并购问题研究

潘 越 吴智敏 浙江树人大学现代服务业学院 浙江杭州310015

中国服装品牌的跨国并购问题研究

潘 越 吴智敏 浙江树人大学现代服务业学院 浙江杭州310015

随着经济全球化的发展和世界范围内并购浪潮的持续，越来越多的中国服装企业通过跨国并购来参与国际贸易合作和国际竞争。本文分析中国服装品牌的跨国并购现状，探讨在跨国并购中遇到资金筹集难、团队管理难、并购后企业文化难融合、并购时机与并购对象难以选择、并购品牌培养增值问题，并在此基础上提出相对应的建议。

中国服装品牌；跨国并购；策略

一、引言

当下，中国企业海外并购规模不断扩大，近几年中国海外并购的交易金额也不断创历史记录，2013年总交易金额为519亿美元，2014年总交易额为569亿美元，2015年的总交易金额更达到1119亿美元。随着中国国内经济实力增强，很多的中国服装企业趁此机会来开拓品牌的海外市场，通过品牌跨国并购的方式使中国服装品牌快速的打入国际市场，雅戈尔并购美国KELLWOOD公司的香港新马集团，温州商人收购皮尔·卡丹，2016年山东如意收购SMCP公司的股权。中国服装品牌的跨国并购加快了中国服装品牌国际化的进程，进一步提升了中国服装企业的品牌形象，同时也缩小了和其他国家的差距。

二、中国服装品牌跨国并购现状

在全球经济一体化的形势下，中国制造开始被很多消费者所知。近年来中国服装业的发展劲头很猛，在男式西服衬衫和针织内衣方面特别突出，当下已经有一些国内的品牌开始被消费者认可，市场份额也在不断扩大，已经准备开始打入国际市场。其中如像雅戈尔、红豆以及太平鸟等一些品牌已经被中国名牌战略推进委员会纳入中国名牌产品。雅戈尔在2015年1月到6月期间，其营业收入为227179.96万元，同比增长4.52%。在品牌的销售额方面同比增长3.7%；在服装代工业务方面，其营业收入为8833.83万元。海澜之家在2015年1月到6月期间，其营业收入为663129.44万元，同比增长了37.89%。中国服装企业巨头，在国内的营销成绩非常的好，在企业的管理和营销模式方面都有明显的进步。这为中国服装企业进行跨国并购做好了充足的准备。

欧美、日本等国家经济发展速度减缓，使得很多国际知名服装企业的发展受阻，很多国内的服装企业看准时机纷纷对一些国外知名品牌进行并购，都希望通过这一跳板使中国服装品牌快速走向世界，参与国际竞争。

2015年，很多的中国服装企业希望通过跨国并购来帮助企业走出困境并且以全新的面貌出现在国际市场上，参与国际竞争。2015年卡奴迪路3.01亿元收购意大利品牌LEVITAS51%股权，歌思力8400万收购德国品牌Laurel，朗姿收购韩国婴幼儿品牌Designskin Co，利标集团2.18亿元收购PS BRAND大部分资产，曹其峰家族1.28亿元收购美国时尚品牌THAKON。

2016年山东如意再次以48亿元收购SMCP的控股权，创造佳绩。据相关统计，2016年第一季度的海外交易总额已经接近2015年全年的交易额，预计在2016年新一轮的服装跨国并购潮又将到来。近期，除了山东如意收购SMCP外，中国永盛公司也和法国高端品牌Desseilles，签署了收购协议；另外，安踏也和国外几家国际运动品牌公司商讨并购的计划。不难看出，中国服装品牌的跨国并购道路已经起航。

三、中国服装品牌跨国并购存在的问题

并购本身就有一定的风险，品牌在更换拥有者的时候也会有一定矛盾的出现。很多企业选择并购这条出路来促进企业自身的发展，但在并购过程中，不断的出现问题。

（一）并购资金筹集难

资金是品牌并购的物质条件，并购企业在短期内利用企业内部和外部的资金渠道筹集到所需的资金是关系到并购能否成功的关键。企业在并购后出现债务负担过重，资金链供应不上，缺乏短期融资现象，导致支付困难的相关问题会引发风险。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。并购活动大量占用企业的流动性资源，会降低企业在应对其他风险时的调节能力，另一方面也增加了企业的经营风险。中国动向收购日本Phenix公司的时候，动向公司董事长陈义红就决定抛售中国动向的股票，这使中国动向股票大跌。Phenix有1500万美元的债务，中国动向的第二大股东摩根士丹利就担心中国动向会不会被亏损1500万美元的日本公司所拖累，增加动向公司的经营风险。

（二）并购后团队管理难

不同企业的经营方式和管理模式存在差异，在企业并购后，这些差异不可能马上消除。一方面，并购企业本身就自视为强势的一方，在企业的经营和管理方面会要求被并购企业一定要按照其意愿来行事，被并购企业原有的管理方式、模式，处理事情的权力会被剥夺，企业的职工容易产生抵触情绪。如果管理者对此不妥善处理，任由这种负面的情绪不断滋生，就会产生内耗。团队之间合作不利，企业的办事效率大大降低，这对企业的发展非常不利。中国动向并购日本的phenix，该公司拥有Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权，而两个企业的管理方式和经验方式也存在差异，这就意味着中国经营团队和日本经营团队需要经过长时间的整合。日本市场具有其特殊性，这也是中国企业面临的一个巨大的问题。

（三）并购后企业文化难融合

在企业参与并购时，公司及其管理人员、普通员工业务发展和职业生涯会随企业并购而改变。在这一过程中，个人的世界观，价值观，处事方式就会和外来文化产生矛盾。如果并购企业的管理者以自身的文化观念，强加在被收购企业的员工上，往往会给员工带来不适感，企业员工的工作动力会大大降低，企业团队的凝聚力就会逐渐丧失，对于企业来说无疑是一个重大危机。中国动向收购Phenix时就意识到，日本企业本身就有着特殊的企业文化，企业内部人员关系与中国不同。日本企业对员工的培训很关心，不会轻易裁员，对员工很重视；而中国企业就是一个老总一个文化。同时日本的消费者对“时尚运动”的定位又不感兴趣，他们更喜欢运动与时尚品牌的严格分化，动向公司要成功融合两国的企业文化是具有一定困难的。

（四）并购时机与并购对象难以选择

近几年，很多知名品牌都遭受到经济危机影响，需要强大的资金来支撑企业未来的发展，这正是中国服装企业跨国并购的一个契机。然而选择并购对象也是一个问题，国外企业拥有很多的品牌，良莠不齐，如何选择符合自身企业定位和形象的品牌，是并购者需要考虑的问题。品牌选的好，那么跨国并购对企业的促进作用会十分明显，反之，对企业未来发展不利。在跨国并购中，收购时机和收购对象也是十分重要的。

（五）并购品牌培养增值问题

对于品牌的管理问题，中国国内企业对此研究很少，系统性的认识存在严重不足，在品牌收购完成后企业不知如何发挥品牌自身的价值也是一大问题。一个品牌最有价值的是它的文化和历史。而销售渠道、质量管理、创意设计等方面的问题也是中国企业在海外并购中需要面对的问题。一旦经营不善，就会降低原有品牌的档次，那么品牌的并购就毫无意义。就如同Kappa一样，曾经的“背靠背”标志风靡市场，但在并购后企业没有很好的对品牌进行培养，导致后期阶段Kappa销售一直处于平淡的状态。近年来Kappa对于自身渠道、产品、库存等方面进行了相对的改变，在未来的时间里能否再创之前的奇迹，依然无法预估。

四、中国服装品牌跨国并购的对策

（一）多渠道募集并购资金

现在企业资金募集主要通过以下几个途径：（1）从证券市场上的获得资金；（2）向银行借贷，利用其他金融渠道的融资实现自有现金流的充裕；（3）组团收购，可以分摊一个人难以完成的挑战；（4）分阶段收购，类似于分期付款，对一个品牌由浅到深直至最后的完全收购。如果只靠这些资金募集的渠道并不能充分保证资金链的有效配置，企业还应从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险，多渠道多方想办法。

并购企业在开始筹集资金时要优先创建流动性资产组合，因为资金的流动性风险属于资产负债结构性风险，是衡量一个企业资金软实力的基本标准。通过调整资产负债匹配来降低流动性风险，对营运资金的管理加强。但是如果只降低流动性风险，资金流动性也会降低，收益也会随之降低。要解决这个问题，就必须建立流动性资产组合，流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时还能降低流动性的风险。

（二）有效实现管理团队与文化的融合

团队和文化两者的整合在并购后需要十分注意。在并购前并购方必须对被并购方足够了解，了解被并购品牌的核心技术、文化和理念。雅戈尔收购新马后派大批员工去被收购地学习，这样就很利于两个团队间的文化融合。通过员工的学习可以快速学习国际服装业的经营理念，在团队注入新的思维模式时，大大减缓了矛盾，对企业的整合来说具有很大的促进作用。香港YGM成功并购英国高级服装品牌雅格丹狮就是因为YGM自身就是其总代理，而且两家企业的文化和管理具有很高的契合度；而中国动向对于团队的整合，采取的策略更为严谨，只派驻了一个社长和一个财务官到Phenix公司，其他管理人员都是Phenix之前的负责人，全部都是日本人。最大程度地集合资源，巧妙的融合管理团队与文化，才是资源有效集合的方式。

（三）选择合适的并购对象

在并购道路中中国企业应该注意的是并购对象必须是自己比较熟知的而且具有一定知名度或者有潜力的，要与企业本身的品牌操纵能力相结合，要考虑企业并购后的财务风险，在并购中是否会因资金问题而耽搁，并且并购对象的市场定位和并购方发展战略必须具有一致性，同时要注意双方企业文化融合的问题。迪桑特是日本的一个专业功能性很高的运动服装品牌，这和安踏的国内的市场定位相符，是一个完全适合中国国内市场的一个运动服装品牌，而在中国国内，户外运动品牌基本以休闲为主，对装备的要求不高，专业性不强，产品定价也比较低。由于找到了一个合理的并购对象，安踏此次成功的并购就可以在国内专业户外运动的市场上占有一定的销售份额。

（四）品牌并购后培养与增值对策

并购后在国际市场的销售不能因为并购方的地理位置改变让市场也改变，要让消费者觉得品牌价值丝毫未变。在中国动向收购Phenix后，Kappa不需要参照中国服饰的设计样式，去为日本人设计时尚与运动相结合的功能性产品，而是让研究中心继续按照日本消费者的需求，生产日本消费者所需求的产品。其次，如果在国内销售，也要让国内的消费者觉得这个品牌和原来相比变化不大，只是更加符合消费者需求。要将品牌的价值延伸，多渠道营销，精心管理。在并购品牌以后，要正确的管理品牌原有的文化架构，不能一味地抛弃所有，将好的部分保留下来，提高品牌的性价比使其冲破国家、地区和文化的干扰继续前行，促使企业更好地发展。

五、结论

当今国际经济环境下，中国服装企业的跨国并购已经成为中国服装品牌走向世界的必然趋势。很多的企业尝试突破，选择并购来拓展自身的海外市场，但也有许多企业没有正确的处理在并购中出现的问题，盲目的提升自身的品牌形象忽略了品牌的内在本质，没有做到品牌的延续发展。未来，一定会有越来越多的中国服装企业通过跨国并购的方式登上世界舞台，国际服装市场上也一定会出现更多的知名的中国服装品牌。企业在跨国并购的过程中，妥善处理期间遇到的一系列问题，并且针对这些问题找出相应的解决对策，仍然是一个值得关注和探讨的课题。

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潘越，浙江树人大学现代服务业学院国际经济与贸易系学生。

吴智敏，浙江树人大学现代服务业学院国际经济与贸易系讲师。