基于战略的企业绩效管理研究

樊星+扬爽+果帅珂+钱程+宋晓文

摘 要：目前我国企业绩效管理上的最大问题就缺乏与自身战略管理相结合，本文对这一问题，结合平衡计分卡的相关理论，提出了构建基于战略的企业绩效管理体系的具体实施措施和具体步骤，以期能够对改进我国战略绩效管理工作有所裨益。

关键词：战略绩效管理；KPI；平衡计分卡

一、目前我国企业战略绩效管理的现状

目前我国企业普遍建立了相对完善的人力资源管理体系，对于绩效管理也进行了普遍的实施，但是绩效管理仍然存在不够科学规范的问题，尤其是与企业战略没有做到紧密结合，导致绩效管理容易变成走形式的工作，效果不佳。很多企业绩效管理体系中缺乏与企业战略相结合的指标体系，而且很多企业仅把绩效管理视作人力资源部门专门的工作，并没有从战略层面上部署绩效管理工作。

很多企业比较重视生产管理和销售管理甚至财务管理工作，绩效管理往往存在以下几个问题：

（一）绩效管理文化比较粗放。很多企业管理层对于战略绩效管理的实施意识较低，只把精力放在绩效考核环节，对于制定绩效管理计划、绩效考核结果分析与交流、绩效考核过程辅导等工作并不重视，甚至完全省略，将战略绩效管理理解为仅绩效考核工作。这导致企业基层管理人员对绩效考核工作持消极对待态度，使得人力资源管理部门在绩效管理工作重遇到的阻力和难度较大，最终导致企业员工对于绩效考核工作只是被动接受，对于其中考核指标的激励作用视而不见。

（二）业务部门和管理部门在绩效考核上存在不均衡问题。企业生产车间等业务部门的绩效考核指标可以是量化程度较高的，但是管理部门，例如办公室、人力资源管理部门、财务部门等其阶段性、非常规的业务较多，所以量化考核指标很难适用于作为考核管理部门工作量的考核体系。有时生产部门员工生产量大所以错误较多，但是管理部门无作为反而绩效考核得分较高，这就导致生产部门承担较多的工作量反而绩效考核得分落后，这对于企业员工积极性和忠诚度都是不利的。

二、建设战略绩效管理体系的策略-引入平衡计分卡工具

本文认为我国企业应当将绩效管理上升到战略高度，其建设战略绩效管理体系的主要策略就是引入平衡计分卡工具，具体论述如下：

（一）准备工作。首先应将信息搜集工作做好，应当从企业各部门搜集近些年的资料数据、分析报告、财务数据等，并在企业外部搜集行业经营相关信息。而且也要从内部搜集员工、基层管理人员对于以往绩效考核的建议和想法。这些信息搜集整理后，要进行综合分析，以更好地了解企业以往绩效考核的缺陷和不足之处，也搜集好企业战略绩效管理所需要的一手资料。

（二）制定绩效管理计划。企业制定绩效计划应当同自身战略体系深度结合，从整体上制定与战略目标相契合的绩效管理计划，例如在企业外部经营环境不利的情况下，外部市场需求不振的环境下，企业战略应当强调严格管控成本，保障市场份额，提高产品质量和服务，所以相应绩效管理计划也应当与这样的战略相结合，具体实施策略如下：

1、设计整体层面的平衡计分卡KPI。企业整体上的KPI，应按照平衡计分卡工具从指标体系上分为财务部分、客户部分、内部运营部分、战略发展部分，并可以区分为数值类型和任务类型两种类型，数值类型是以量化值作为绩效考核标准，而任务性指标则主要是定性的任务概述，还有相应的目标达成检验方法；企业应当基于整体战略体系来制定考核指标的权重，并制定考评打分体系，通过加权平均计算的方法以得出主要考核指标的数值。可以根据以往绩效考核经验和企业战略目标，还有外部经营环境、行业发展状况，竞争对手的绩效指标来制定本企业绩效考核指标的目标值，应当基于自身经营状况，设定为基本目标、力争实现目标，挑战性目标这几个层级，每层级间应留有差距，并根据指标权重和目标层及来制定绩效考核计划表。

2、设计部门层面的平衡计分卡KPI。部门层面的关键职能，应当基于整体层面的平衡计分卡KPI来制定，论述如下：

应当对整体层面的KPI实施分解工作，企业生产部门可以直接采用整体层面的平衡计分卡KPI来作为自身绩效考核指标，例如设备利用率这一指标就可以作为整体和部门层面通用的指标。而管理部门不仅要以整体层面的平衡计分卡KPI作为自身绩效考核指标外，还要结合自身关键职能来增加绩效考核指标体系，以市场部为例，可以再增加些自身业务相关的指标，例如销售服务客户满意度，销售反馈及时度等专门的绩效考核指标。部门层面的绩效考核指标一样要制定指标权重，但要注意结合各业务部门对企业整体战略的影响力度，使绩效考核指标能够科学适宜地反应各业务部门对企业整体部门的战略执行重要程度。

然后要确定绩效考核目标值，跟整体层面绩效考核目标值所采用的方法基本一致，但是应注意结合本部门的智能业务特点，并与行业指标相对比，与竞争对手的绩效考核指标想对比，还要结合通用的行业技术指标来制定业务部门的绩效考核目标值。在这其中的过程中，企业高层管理人员，应当综合各部门的绩效考核指标制定反馈意见来形成最终各部门绩效计划。

然后在总经理应当召开规划联席会议来最终制定全企业部门会议来对绩效考核体系，参会部门应当包括技术研发部门、物资采购部门、生产环节的各部门、物流部门、人力资源部门、财务部门等各业务部门，应采用民主讨论的方式来研讨绩效考核体系是否得当，各部门要加强交流来研讨成本降低措施，以成本管理为例，要将企业产品成本实施层层分解，形成成本责任目标等绩效考核指标，要分摊到各业务部门的绩效考核指标体系中。要形成成本降低责任书草稿，来下达各项成本指标到各业务部门，各业务部门应进行分析研究，形成反馈意见并上报到总经理办公室，通过这种二上二下的预算编制方法，形成最终的成本绩效考核管理体系，并具体细化到每个员工。最后财务部门要基于实际成本降低情况，确认降低成本项目的实施情况，人事部门应依照绩效考核计划和标准来对成本管控工作实施绩效考核工作。

3、设计员工层面的平衡计分卡KPI。制定完部门层面平衡计分卡KPI后，应在其范围和权重范畴内，按照百分制法，由各部门领导结合员工意见来制定各具体岗位的绩效指标权重，这其中人力资源部门有义务实施协助和辅导，并对员工层面的平衡计分卡KPI实施审核。然后是制定员工层面的平衡计分卡KPI的具体数值，先确定年度总目标值，然后分解制定各月的绩效考核目标值，其中无法量化的绩效考核指标应当制定出可具体观察并测量的客观判断标准。

（三）战略绩效辅导与反馈改进

1、绩效辅导改进。企业管理人员应当高度重视绩效辅导工作，应基于绩效计划来搜集企业员工工作情况资料，采用科学方式，选择恰当时机对员工加以指导，加强与员工的绩效沟通，切实起到答疑解惑作用，对员工遇到的工作中的困难应积极帮助，使得员工的作业行为与企业整体战略规划保持一致，企业管理层应当注意提高员工的绩效水平。

2、绩效反馈改进。绩效反馈改进上，应当首先实施绩效反馈面谈，面谈方式有利于引起员工的重视，有利于使员工更直观地、理性和感性双方面认识到自身工作中的不足之处，并切实感到领导对自己的关怀重视，更容易认同企业战略，认同战略绩效考核对自身的评价结果，并主动分析原因并加以改进。

绩效反馈后，人力资源管理部门应当分析战略绩效管理工作存在的不足及原因，并形成书面总结文件和绩效诊断表来总结战略绩效管理实施成果。

之后就应当制定战略绩效管理改进计划，应提出改进战略绩效管理的具体措施和实施途径，形成书面计划。绩效改进计划应当是企业管理层与基层员工充分沟通后采用民主表决的方式来制定。

参考文献：

[1] 魏祥银.国有企业推行员工绩效管理研究[J].现代经济信息，2015（21）.

[2] 邱健.试论如何建立科学的员工绩效管理系统[J].人力资源管理.2014（05）.