牛栏山祭出“削藩令”：厂家到终端，到底距离该多远？

窦林毅

牛栏山酒厂的一纸“削藩令”在酒行业炸开了锅：从6月下旬开始北京总分销渠道旗下一些大单品按区配货，同时取缔批发。由此，其在北京地区原本100余家一批商、二批商已删减至23家。这只是开始，牛栏山此举可谓是“司马昭之心路人皆知”，其最终目的是要彻底取消批发商，最终实现厂家对零售渠道的直接控制，即直控终端。

传统渠道弊病已是无药可救

渠道，曾经是企业攻城略地、开疆拓土的主要倚仗，企业只需要借助现成的渠道通路，产品即可快速到达终端，被消费者购买、使用，尤其是快消品，可谓得渠道者得天下。但随着电商互联网渠道的快速崛起、移动端微商的大发展，传统渠道的弊端被无限放大。

首先，费用居高不下，成为企业难以承受之重，促销费、进场费、人工费、广告费，各种费用一样不能少，且一路水涨船高，销售数据看似漂亮，实则对于企业而言是亏钱的；其次，层级太多，从省市级代理到县级分销，还有中间的批发环节，雁过拔毛，到终端消费者手里时，产品在价格上已没有任何竞争力，但平价、低价一直是中国企业的主要竞争手段，没了价格优势，很难被消费者购买；再次，管理费用过高，每一个区域市场都要有专人去管理，防串货、控质量，每个区域管理费用没有几十上百万是打不住的。传统渠道走到今天已是弊病丛生，对企业而言已是不能承受之重，更不是凭企业之力所能改变的。对企业来说，目前所要做的最好的选择是能够直控终端，事实也确实如此，如伊利、优衣库、牛栏山、周黑鸭等市场增长强劲的企业，都是直控终端做得相当好的。

从减少代理层级开始

对于成熟企业而言，像牛栏山那样从部分市场逐渐减少代理层级，企业逐渐直控终端是最为稳妥的选择。从通常的五级减少到三级，离自己大本营近的尽量选择自己的队伍直接管理终端，代理商职能由终端销售转为“仓储、物流、配送”职能。对于企业而言，既增加了看得见的利润收入，同时在防串货、统一价格体系等渠道管理上也简易了很多。

能直营的尽量不要加盟

企业从诞生那天起，应尽量建立自己的直营团队，开发自己的市场直营能力。苹果那么伟大的企业也需要依赖全球直营来掌控终端。“周黑鸭”与“绝味鸭脖”产品趋同，都起源于武汉草根，“绝味”全国有门店7172家，营收29亿元；“周黑鸭”有门店715家，营收24亿元。但是问题来了，令人惊讶的是“周黑鸭”的毛利却高出“绝味”近10亿元。奥妙就在于“周黑鸭”是直营，“绝味”是加盟模式，现在“绝味”正在向直营艰难转型。

直营，对于企业而言，前期是麻烦了些，又要研发、制造产品，还要营销、开拓并自己建立市场，所以很多企业选择了加盟或招商的模式，省事，但结果却不省心。而选择直营的企业，看似刚开始麻烦了些，风险更高了，但是由于自己具备终端运营能力，既提升了利润，又能很好掌控一线消费信息，有了直接服务终端消费者的能力，更能适应市场变化，进而提升了抗风险能力，发展则会更迅猛。

所以，从长期来看，直营是企业必须具备的能力。

直控终端的基础是向一线放权

直控终端除了外部减少代理层级外，内部管理也要减少层级，减少管理层级，增强一线业务人员的权力、权限，企业资源向一线集中，真正实现“让听得见炮声的人指挥战斗，为炮声密集的地方输送炮弹，给他们放权，让他们能够直接指挥战斗”。尤其不建议一线再设置市场人员，明明业务员一个人就可以干得了的事，非要再设置一个市场专员，除了增加成本和添乱，实在看不出有什么设置的必要。

向一线授权，才能建立高效、执行力强、能打胜仗的团队，才能真正推动渠道变革，实现企业瘦身。

线上线下融合是必须打通的价值链条

电商、微商都是企业实现直接售卖、了解消费需求最好的形式，一个不了解用户感受的企业是危险的。电商、微商都可以在售卖的同时第一时间了解到用户信息，了解自己产品真正的口碑和评价，口碑管理才是消费者购买最有效的依据，管理口碑是企业必须掌握的职能。在条件允许的情况下，企业应尽量将销售重心向线上、向移动端倾斜，将来，移动端肯定是消费者购物和消费体验的主要入口和形式，线上有动销、线上策略到位，线下实体店自然也不会差到哪里去，线下如果有好的消费体验，亦会更好地反哺线上消费与赢得好的口碑效应。线上线下融合是企业必须打通的价值链条。

综上所述，渠道变革是企业必须做的，不然沉重的渠道包袱和高昂的费用会将企业拖入深渊。反过来讲，企业渠道变革成功，将是一个新的飞跃，进入一个新的境界，何乐而不为呢？