××银行风险管理部发展之路

【摘 要】××银行自组建以来，积极探索建立全面风险管理体系，在风险管理体制、机制和文化建设过程中作出了有益的尝试，特别是在加快发展的内在要求比较强烈、经济下行的外在压力日益凸显的复杂形势下，不断加强风险管理，加快推行全面风险管理，经过三个阶段的发展历程，风险管理工作日益加强，对维护自身稳定发展起到了重要作用。

【关键词】全面风险管理 职能 组织架构 变革

××银行组建以来，经历了巴塞尔协议II、III监管理念和要求的提升阶段，风险管理体系也随之进行了相应调整，共分为三个阶段：第一阶段（2009年12月至2011年9月），组建之初，总、分行在经营管理层面设立了专门的风险管理部门─风险管控条线，支行未设风险管理部门，在岗位设置上，总、分行设置了专门的风险管理岗位并配备了相应的风险管理人员，支行没有专门的风险管理岗位及专职风险管理人员；第二阶段（2011年10月至2014年9月），2011年总行风险管控条线与信贷管理条线“二合一”，即设立新的风险管控条线，原风险管控条线所属审计部划归董事会管理；第三阶段（2014年9月至今），2014年总行风险管控条线“一分为三”，即设立风险管理部、授信管理部、风险资产管理中心。从总行新的风险管理部门职能和管理要求上看，该行更加重视全面风险管理，并积极开展大量的有益探索和改革尝试，拉开了全面风险管理的序幕。

1 风险管理部的职能

新成立的总行风险管理部职能包括：负责全行风险管理工作、信贷管理、信贷相关系统及信贷档案管理工作；负责组织监管预评级工作；组织全行授权管理活动的实施；组织开展全行合规管理工作；组织开展全面风险管理工作；负责组织制定全行信贷政策、制度、基本信贷业务管理办法和业务流程；负责全行信贷政策制度管理及分支机构信贷业务停、复牌的管理；信贷资产质量分类管理、统计全行不良贷款双降指标的完成情况及不良贷款本金、利息变动情况；组织开展信贷作业监督和贷后现场检查工作；撰写各项信贷业务分析报告；负责本专业工作规划与计划的制定、落实与考核；实施信贷业务档案规范化管理；牵头信贷管理系统升级、维护和日常管理及企业征信系统、国土信息查询系统的应用；统计和分析各类信贷业务报表等工作。

2 风险管理部的组织架构

如图1所示：风险管理部包括信贷管理、风险管理、合规管理、综合管理四个板块，下设28个岗位。

3 风险管理部成立后完成的工作

（1）树立合规导向，特别是新任董事长到任后，始终宣贯制度先行，依法合规，守住风险底线的理念，现已初见成效；（2）全面分析该行风险偏好，在全行范围进行讨论，通过研究分析，确定该行审慎发展的经营思路；（3）规范制度建设，健全制度体系，制定制度管理规定，全面梳理原有规章制度；（4）调整年度授权结构，实施差异化授权，对各分行以不良为导向，实行授权评级制，定期考核、动态调整；（5）运用科技手段，提高风险预警能力，随着资产负债管理系统、运营风险管理系统的上线，从根本上解决对流动性风险及运营操作风险的预警和监测；（6）面对外部环境劣变，不良贷款反弹，组织开展了“非标”业务、押品再评估等多次专项检查和风险排查，摸清风险底数，规范操作行为，狠抓问题整改；（7）建立舆情报告绿色通道，落实声誉风险预防预案，上下合力，做好舆情监测、管理和处置工作；（8）夯实IT基础设施建设，巩固信息系统安全架构，实现IT系统安全稳定运行。

4 ××银行风险管理存在的问题

（1）风险偏好方面。前几年，随着国家经济的快速膨胀，该行激进式的风险偏好和发展方式，忽略了很多被经济增长期掩盖的风险；伴随着我国经济下行周期的新常态，导致该行在快速发展中埋下的大量的风险隐患开始集中显现和暴露。（2）审批体制方面。审批体制多渠道，授信、三农、小企业、个金分别都有自有的审批体系，出现审批标准不一、多头审批、短板审批、组合审批的风险情况，且部分业务授权较大，超出了其管理能力。（3）制度建设方面。制度建设存在前后台制度互相不匹配、政出多门、制度存在缺陷、缺乏可操作性、执行不到位等诸多问题，部分业务甚至出现没有制度就进行操作的现象，有些制度制定的科学性、严谨性、适用性较差。（4）规定执行方面。违规成本过低导致操作风险显现。部分分行上报贷款信息不实、越权及变相越权等偶有发生，违规人员没有进行及时处理，导致示范效应，风险“红线”意识淡漠。制度的权威性、严肃性受到忽视；制度执行的严格性没有保证；违规行为的责任追究没有得到落实。在检查中发现部分分行存在通过调整信用评级、拆分集团客户、多品种组合授信、垒大户（变相假按揭）、高评抵押物、虚增质押物数量等越权违规违纪问题。（5）绩效导向方面。考核指标的政策导向作用忽视风险，2013年考核指标中，不良贷款考核占全部考核分值的权重仅为5%，各分行很容易就用发展指标得分补上不良指标扣分，绩效不受影响，导致忽视信用风险，弱化了不良贷款的清收工作。（6）专员配备方面。全行风险管理部门人力配备不足、专业人员缺乏，风险识别能力不足、不强，个别分、支行有职能无功能，有岗位无专人，无法履职到位。目前，总行风险管理部行使对标行风控部、合规部、信管部3个一级管理部门职能，其岗位匹配专业人员近60人，而该行仅有15人，难以应付日常工作。（7）风险报告方面。部分分行没有按风险报告制度和路径要求报告风险情况，出现风险后，报告不及时，隐瞒不报、越级上报等时有发生，造成风险信息不对称，导致风险管理比较被动。（8）管理工具方面。风险管理技术缺乏、计量、监测工具单一，缺少通过科技手段识别、监测、计量、控制各类风险指标的专业信息和智能风险监控系统。目前，本行各类风险监管指标还未形成体系，风险数据统计还处于半手工状态，监测预警严重滞后且浪费人力。（9）风险文化方面。全面风险管理意识、理念、文化缺乏；风险意识、合规意识、自律意识淡薄、自控能力不强；业务快速发展与风险管理能力提升缓慢形成明显落差，重经营，轻管理，重绩效，轻风险，重贷款营销发放，轻贷前调查和贷后管理问题普遍存在。（10）风控体系方面。全面风险管理架构不完善、不健全；总行对分支行、业务经营部门的控制力、对关键岗位、重要管理人员（支行长）的管理和控制较为薄弱。

5 变革

该行未来风险管理工作的远景是：贯彻落实总行关于加强全面风险管理工作的总体部署和监管要求，全力构建全面风险管理新体制、新机制、新流程、新理念；建立完善各种风险框架性制度和风险管理识别、计量、监测、控制、预警、评估等基本流程；开发、升级改造风险管控系统；打造一支风险管理专业团队；通过一系列全面风险管理措施的推进落实，有效遏制信用风险、操作风险上升势头，并在治理深层次矛盾和问题上取得新的突破，切实促进和保障该行实现稳健、可持续发展。为建立以上远景，××银行风险管理部重点的变革包括：

5.1 制定全面风险管理系统改革完善方案

（1）加强顶层设计，制定全行风险管理战略规划，进一步明确未来3-5年该行的风险战略、风险偏好、风险策略、风险制度和程序；（2）完善风险管理体制、机制、制度、流程等体系建设，建立授权和责任明确、报告关系清晰的组织架构，构建风险的三道有效防线，形成覆盖各类风险、贯穿各级机构的风险管理体系；（3）完善与业务发展相配套的风险管理机制，增强市场敏感度，提高反应效率，确保各项风险管理政策更加切合行业、区域和业务经营实际。

5.2 制定风险经理选派实施管理办法

逐步向总行相关部门和分支机构派驻风险经理，实现风险管理的全覆盖。

5.3 制定风险管理框架制度

科学制订完善××银行主要风险管理框架制度、加强信贷基础工作管理办法、风险偏好管理办法、客户评级授信管理办法、信贷审查质量监督评价管理办法、问题贷款管理办法、不良贷款责任追究办法等。

5.4 制定升级改造开发风险管理系统规划

征集信贷管理系统升级改造业务需求，着手研究完善信贷系统功能和开发合规系统，以满足业务支持和风险管控的双重需要。适时启动全面风险管理系统咨询，为构建该行全面风险管理系统奠定基础。

5.5 制定全面风险管理工作规范

（1）建立风险识别、计量、监测、预警、控制、评估、处置等各环节制度、流程；（2）建立主要经营风险及其他类风险分部门（条线）、分层级的风险双向报告，风险管理部门综合汇总向经营层汇报的风险管理报告机制；（3）建立风险管理部门对各业务条线和分支机构风险管理工作与成效进行评估、评价和考核的风险管理评价机制；（4）建立对违反相关制度规定、风险管理不力或造成资产损失责任人的责任追究机制；（5）建立全面风险排查制度，严格落实和执行各项规章制度，尤其是要加大对信用风险、操作风险的管理力度和检查频度，重点检查违章违纪问题，从而避免操作风险或其他风险事件，促进依法合规经营。

5.6 加大资产业务风险审查力度

总体上执行审慎、理性、稳健、合规的风险偏好策略，力争将风险控制在源头阶段。对新增资产业务要严把“准入关”，加大风险审查力度，严格执行既定政策和管理要求；同时，加强对“非标”业务管理。对存量资产业务要按照“谁经办，谁负责，谁管理，谁受益，谁担责”的原则，做好后续管理工作，严禁产生新的不良资产。

5.7 加大“案防”工作力度

在加强日常案防工作的同时，重点落实重大事项应急预案和报告制度；定期开展应急演练和警示教育活动。受国内外经济环境影响，金融风险的复杂性、隐蔽性和传染性较以往显著增加，该行已进入风险“窗口期”，多年快速发展所积聚的风险和管理不到位的风险逐步暴露，尤其是在信用风险、操作风险方面的案防压力明显加大。案件防范无小事，各单位一把手作为案件防控的第一责任人，在案防工作中要发挥核心作用。建立“一把手”负总责，一级抓一级，层层抓落实的责任机制，切实把内部控制和案件防控责任落实到每个岗位、每个员工。

5.8 加大不良贷款管理力度

未来该行不良资产形势非常紧迫，要进一步加大不良贷款清收转化处置工作力度，多措并举，运用各种灵活手段，依法合规对不良贷款进行清收转化处置，做到应收尽收快收。坚持权、责、利相结合原则。该奖的奖到位，该罚的罚到位，把信用风险管理的重要性体现在对单位、个人的考核任用上。总行将追究因不尽职而形成不良资产相关人员的责任，严厉惩处违规违纪人员，牵住风险的“牛鼻子”，遏制不良资产上升势头，确保该行资产安全。

5.9 加大风险经理培训力度

采取自学、内训、外训等方式，持续不断地加大学习与考核力度，并举办风险知识竞赛和风险管理技能比赛，不断提高风险管理者的专业素养；加大风险管理人才储备和培养的力度，培育“专业、高效、严谨”的“风险经理”管理队伍；尽快打造一支具有较高专业水准的风险经理团队。

5.10 加大健康风险文化宣传力度

（1）提高对风险管理重要性的认识。银行是经营风险、管理风险，并承担风险损失、获取风险收益的特殊企业。好银行的评判标准不是机构多少、规模大小、甚至不是一时一地的利润多少，而是风险管理能力的强弱、风险管理质量的好坏、风险管理效益的高低。随着我国商业银行市场化、国际化和混业经营的不断深入，在新巴塞尔协议的框架下，以信用风险、操作风险和市场风险为核心，覆盖全业务流程的全面风险管理的提升正在逐渐成为我国商业银行提高核心竞争力的关键要素。风险管理正是该行目前经营管理的薄弱环节，也是下一步工作需要研究和解决的重大问题。（2）树立倡导正确的风险管理理念和合规文化。提倡健康的经营理念和合规风险文化，增强全员风险意识、合规意识、自律意识，坚守风险底线，在风险可控的前提下，依法、合规经营，按流程操作。（3）培育形成“以价值为目标、以客户为中心、以市场为导向、以责任为纽带、以能力为基础”的风险文化。将风险文化渗透到曰常工作中，逐步成为全体员工的共同意识和自觉习惯实现制度硬约束与文化软约束的有效统一。

6 结语

风险管理水平是现代商业银行核心竞争力的综合体现，而风险管理无止境。为实现全面、协调、可持续的发展，××银行自组建以来，在风险管理方面进行了积极而有效的探索和实践，全行风险意识逐步增强，风险偏好逐步确立，风险体制逐步改进，风险机制逐步完善，风险文化逐步形成。当前，××银行正致力于深化全面风险管理体制机制建设，实施全覆盖、全流程、全天候的风险管理，相信在不远的将来，××银行风险管理水平必将得到显著的提升。

作者简介：周宇（1971—），男，山东定陶人，本科，毕业于黑龙江工程学院，高级经济师，研究方向：风险管理和信贷管理。