“现金为王”在企业经营生产中的运用浅析

【摘 要】在企业经营及生产活动中，现金流的管理与控制对企业整体的运营有重要的影响。本文首先对“现金为王”财务思维进行阐述，进而探讨企业在经营生产活动中如何运用“现金为王”思维加强对自身现金流量管理控制的措施。

【关键词】“现金为王”；生产经营；现金流量；控制

一、理论运用背景

自2012年以来，国家宏观调控加强，国内经济下行明显，银行信贷政策收紧。资金紧张形成了制约企业生产经营和发展的主要因素和新常态，全行业均受到资金紧缺的影响，一定程度上，形成了产能过剩、资金杠杆和财务风险加大等连锁反应。2016年初，中央经济工作会议提出，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的五大工作任务，一定程度上扭转了经济发展中的不利局面。在企业经济发展中，现金流是否充足，影响到企业正常的生产经营秩序甚至关乎企业生死存亡。因此，对现金流的管理是现代企业财务管理的重中之重。

会计思维，强调收支平衡，所谓“有借必有贷，借贷必相等”、“资产=负债+所有者权益”，这一等式贯穿于会计核算的始终，最终通过资产负债表反映出来。会计思维是对过去会计工作的总结，其得出的会计数据资料可为企业现在及未来生产经营以及持续发展提供决策依据。而任何一个企业要想生存和发展，都不可能只面向过去，更重要的是要着眼于未来，对瞬息万变的竞争环境得以更加准确的判断，要以动态的财务思维管理控制企业生产经营活动的每一个环节。在考虑本企业内部因素的同时，也要重点关注到竞争者等多种环境变化的因素；除了会计数据之外，会计报表中所展现的其他非格式化的数据也起着十分重要的作用。财务思维引导企业价值最大化，但价值衡量绝不能单纯看会计账面和利润表数据，更应基于“现金为王”的财务思维分析管理控制企业的现金流量，尤其是企业价值创造的主要活动——经营活动现金流量。在以“现金为王”财务思维基础上，才能朝着企业长远发展的战略目标不断迈进。

二、基于“现金为王”理念树立两个观念

1.现金流优于利润

利润表是以权责发生制为编制基础的。以权利及责任的发生来判定收入和费用归属期的原则即称之为权责发生制。本期的收入与费用，则只需要满足是在本期内已经收到与发生的这两个条件即可，无需关注其款项是否真正收到或者已付出；同样道理，即使是在本期收或付出的款项，不满足在本期发生这一条件的，这些收入与费用亦不能作为本期的收入与费用进行会计处理。一般情况下，会计利润表所展现的仅仅是企业在一定时期内，依据权责发生制的原则所核算得出的经营成果。但实际上，利润并不能说明一个企业赚得多少钱。遗憾的是，企业到底赚了（或亏了）多少钱，账面上还有多少可支配的现金，是否足够原材料采购价款，是否可以支付员工足额劳动报酬，是否需要获取银行贷款、发行股票或债券等进行融资，这些通过利润表是看不到，也分析不出来的。基于权责发生制的特殊性，企业的盈利并不意味着企业有存款；同样道理，亏损也不表示企业没有钱，收入不等于收款，支出也不等于付款。企业在编制现金流量表时，主要依据的制度是收付实现制。收付实现制的特点在于，其核心内容为记录企业实现的收入和发生的费用。即企业的现金收支行为，囿于发生的期间，在期间内，所发生的全部现金收支行为都应当记做本期的收入与费用，而与之相关的企业的经济业务是否真正发生，则无需进行关注。现金流量反映的是在企业银行账户上的实实在在“真金白银”，是企业可以随时动用支配的资源，是对利润质量的验收。利润是通过权责发生制的核算所得出的企业的账面的收益，而现金则指的是企业所实际拥有的数据，其核算方式为收付实现制。现金、利润虽然都是企业经营管理的重要经济评价指标，但最能反映企业经营质量的一定是现金流。在会计管理制度中，基于现金流的评价是不同评价方式中最为科学与权威的评价方式，现金是企业生产经营过程中实现价值创造的基础与前提。

2.经营为重

企业的现金主要依赖于企业在日常的生产经营活动与生产经营活动所得。在企业的生产经营活动中，需要关注的是现金净流量的来源，即企业现金流入量与现金流出量之间的差额。对于大多数企业而言，在企业所面临的市场正常形势之下，其正常经营活动产生的现金流量应当是正值。如果出现负值，则只能通过出售资产、举借债务、吸收投资或取得原投资收益来获取现金以维持企业正常循环。一个企业经营活动现金净流量出现较大正值，一般说明企业所面临的市场或所生产的产品良好，企业经营活动所需要的资金可以实现较快的运转，其可支配的短期资金也能实现增加，有利于企业的长远发展。反之，当某个企业经营活动中现金净流量存在很大负值时，一般说明经营活动现金流量紧张甚至短缺，企业所面临的市场或所生产的产品走向下落或管理者决策出现问题，经营活动资金运转放缓，可支配的短期资金减少，企业经营活动整体运转弱势。

现金流量直接影响着企业的发展，流量的增加或者减少对于企业生产经营过程中价值的创造发生着十分重要的作用。而决定企业价值增值的关键环节是经营活动，如果经营活动出现问题，企业经营发展不能满足资金的需要，则会出现企业经营活动甚至整个投资筹资深陷困境之中。再者，任何一个企业，在正常经营过程中，投资活动和筹资活动都比经营活动要少得多。经营活动作为维持企业运转与发展的造血系统，是企业的主要资金来源，从这个重要的意义上来说，只有科学管理控制好经营活动这个主要造血系统，企业各大循环系统才能畅通，从而提供充足血液，维持企业平稳的生存与发展。

三、强化现金流管理的相关措施

本文所探讨的经营活动现金流量管理控制措施，主要是围绕经营活动主要环节而展开的。加强对现金流量的管理也要针对企业经营活动响应的环节进行。

1.关注市场动态，控制经营风险

企业应注意识别产品供需变动，行业法律法规，产品价格波动，税率、汇率和利率变动等各种经济环境风险。采用SWOT分析（企业竞争优势分析）、波士顿矩阵分析（企业业务发展分析）、PEST分析（企业宏观环境分析）等科学专用方法进行准确地定量和定性市场调研；及时了解与接收各种市场信息，构建与完善市场信用管理系统；及时关注与了解最新国家政策、地区行政法规等，从而对市场动态，有前瞻性的进行经营风险规避；设立专门竞争部门，收集竞争对手的各种有用信息，谋划产品开发、市场营销等竞争策略等。

2.尽最大能力满足经营活动现金需求

经营活动是企业经济活动的根基，是企业得以生存与持续发展的造血系统。通常，只有基于企业经营活动产生的现金净流量为正数情况，同时可以有效满足企业再生产的情况下，才有可能进行投资活动，且投资规模取决于企业经营活动中获取现金净流量的能力。如果经营活动现金流量相对不足而企业又必须进行投资时，企业投资的资金来源就只能是筹资。另外，经营活动现金流量充足并相对稳定，不仅是企业再生产资金的有利保证，也有利于企业进一步的投资活动和成功的筹资活动。

3.强化采购活动控制

建立供应链管理系统，坚持对客户进行常规分析，评价供应商履约情况，确保原材料供应充足、价格稳定；设立与优化供应管理部门，对于需要采购的物资，制定详细的采购计划、分析不同采购渠道、对比采购价格、调查采购成本以及对采购合同的订立与执行情况展开专项评估，及时发现采购业务存在的短板，对采购流程进行持续优化；此外，根据生产需求，科学制订采购计划，最大限度避免因库存积压造成资源浪费、存货跌价，同时也规避因库存短缺而造成企业停工等问题的出现。与此同时，将物料采购需求计划、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核指标，促进物料采购与生产、销售等环节的有效转化，不断防范采购不科学造成的负面影响，全面提升采购效能。

4.细化生产过程管理

设立生产预测、部署、指挥系统中心，加强生产业务流程，乃至整个生产过程的计划控制；对企业生产过程进行科学管理，将生产过程具体落实到生产各个环节之中，尤其是生产最紧要业务环节；企业的岗位责任制应当结合不同员工的权力与责任，使得员工对企业的认识加深，归属感加强；对企业生产设备运行情况进行实时关注与管控，合理安排设备大修时间，最大限度避免因设备问题延误生产时间；加强生产工人的技术培训，努力提高产品质量，减少质量异议赔偿；组建技术研发中心，加大产品技术更新的反应速度和弹性空间，增强企业的核心竞争力等。

四、结束语

“现金为王”作为现在企业现金管理的理念思维，现金流管理是关系到企业生存和发展的系统性工程，要发挥好现金流管理的价值创造功能，除了要从主观上认识到它的重要性外，还要把它作为公司战略管理的重要部分加以重视。

参考文献：

[1] 许子琳：浅谈现金流量表如何反映企业财务管理中存在的问题[J].现代职业教育，2016（6）.

[2] 杨晓方：浅析如何利用现金流量表分析企业财务状况[J].中国总会计师，2014（9）.

[3] 财务风险管理与风险评估 [J]. 企业风险管理系列教材，内部印刷 .

作者简介：

谭椥仁（1981—），男，高级经济师，大学本科，长期从事企业财务管理、税务筹划、企业内部控制、企业经营战略管理、人力资源管理实践研究工作。