华开天下，根植共享

文/本刊记者　袁　跃

华开天下，根植共享

文/本刊记者袁跃

财务共享不仅成为华天酒店强化集团管控、迈向海外市场的有力支撑，而且还“意外”地带动了财务体系自身向业务管理的转型。

在中文中， “华”又有“开花”之意，《淮南子·时则》就有“桃李始华”之句。出自星云大师题词“华开天下”的老牌国企华天集团的Logo由“华天”二字的汉语拼音缩写首字母 “HT”演绎而来，如同地球的经纬线，寓意华天走向世界，华开天下。

在浪漫之都巴黎，清澈犹如绿色缎带的塞纳河与马恩河交汇处，矗立着一座具有中国特色的地标性建筑——巴黎华天中国城酒店。对于行伍出身的华天集团董事长陈纪明带领这支旅游酒店湘军走出国门的精彩布局，华天酒店集团分管财务的副总经理钟巧萍表示：“陈纪明董事长的雷厉风行深受军旅生活的感染，兵贵神速，使得他对海外市场的人文和历史的深度挖掘能够快速把握，而这也对巴黎华天在巴黎五年的艰难开拓，起到了无声胜有声的带动和影响。”

面对走向国际化所面对的全新市场规则、全新财税法务等合规性的要求以及全新的金融市场特点，钟巧萍选择了财务共享作为管控“华开天下”新局面的共同之根，而财务共享在实践中所展现出来的神奇效率和无限延展性，也完美诠释了“根”式管控的价值。

落子巴黎

在全球经济深陷低迷而难以自拔的当下，中国传统旅游酒店行业如何能在海外市场如愿打开局面？这对于混合所有制改革刚刚到位，多年名列中国旅游饭店集团十强、国际饭店百强的华天集团来说，的确是个全新的挑战。

作为中国内地第一家落户巴黎的大型连锁酒店，虽然华天集团有着近二十年管理高星级酒店的管理模式和经验，可是面对全新的海外市场，华天的管理层并没有贸然出击，由陈纪明率队先后到法兰克福、里昂、戛纳、罗马、米兰、威尼斯等国内游客热衷的旅游目的地进行了“微服私访”式的细致考察。在预判巴黎“粤海中国城”资源盘活的前景后，华天集团管理层最终拍板，走出国门的第一个根据地落子巴黎！

2013年10月“巴黎华天中国城酒店”正式开业不久，从来没有在海外设立分店经验的华天集团很快遇到了一系列意想不到的问题。比如，公司会议开得正起劲，下班时间一到，巴黎当地的员工立刻起身回家，晚上夜班、加班加点更是由于法国的法制、文化、观念和中国内地的差异而难于推动。而且，由于对法国的劳工制度、房地产政策、物流配送等细节的生疏，造成巴黎华天的最初运作一度陷入举步维艰的局面。

华天集团的管理层很快意识到，必须在尊重文化差异、尊重本地员工的基础上进行战略调整。首先，巴黎华天对原“粤海中国城”留下的10多名老员工，全部当珍宝似的留用，尊重法国当地的文化、法制和劳工制度，充分放权，让法国员工去和当地人沟通、许多问题迎刃而解，而对于加班加点等难啃的硬骨头，中国员工顶上。钟巧萍表示：“处理海外市场的难题，不能站在矛盾的对立面去激化矛盾，而是要站在对方的角度去换位思考，管理的精髓是在不断的变化中成长，当你掌握了这个精髓，就会在了解和解决问题的问题中收获乐趣，成功并不重要，重要的是有收获。在变化中成长，在成长中变化会让枯燥的工作越干越有趣，会让海外的业务也越来越顺畅。在开疆拓土的征程里，拖延是最大的杀手，不能不动，动错了没关系，不动问题更大，只要敢动就有希望。”

其次，巴黎华天所有进出资金，与华天集团实行一体化管理，由集团财务部进行实时监控。最初200欧元以上的开支，全部由董事长审批、签字。之所以管得这么紧、这么细，在钟巧萍看来这并非自寻烦恼， “作为华天首家海外酒店，资产安全一定要摆在首位，才能确保国有资产在境外有保值、增值的收益，而我们远程操控的后盾，全都仰仗于华天集团实行了十多年的资金、账户总部集中的一体化共享管理，而这也帮助我们实时掌控巴黎华天的信息，补足短板，缩短了拥抱巴黎春天的进程。”

>> 钟巧萍：在财务共享模式下，取消各个酒店的出纳，取消财务部部分岗位重复、简单的核算操作业务剥离，集中到总部形成统一集中核算模式，很多问题就会迎刃而解。”

助力转型

2016年是“十三五”规划的开局之年，也是华天集团产业转型升级的关键之年。据2016年上半年年报批露，公司自营及托管酒店共67家（已 开业43家），其中自营酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余间，上半年客房平均出租率约62.08%。报告期内，公司房地产业按照前期所制定计划，以去库存为主要目标，组织精干专业团队，加大公司已建住宅、商业等 物业的销售力度，主要对张家界及益阳银城的房地产项目进行销售，上半年完成销售面积约9500㎡。

以酒店旅游为引领，以消费性服务领域为主攻转型的方向，加快产业布局，为了降低空置率，盘活闲置资源，华天集团也在加速布局互联网+。2016年1月5日华天集团发布公告称，公司拟出资1000万元新设全资子公司“华天云服”，首期业务项目拟推出洗衣o2o业务增值项目，通过线上线下的结合，让华天生活服务类产品借助互联网技术与平台进入千家万户。利用“互联网+”实现品牌飞跃，布局互联网到家服务，目前平台整体运行平稳发力中端酒店市场，推出中端酒店品牌---华 天精选酒店，进一步使公司品牌快速扩张，公司酒店布局由区域向全国乃至国际发展，同时公司与国内大型酒店集团共同发起成立中国酒店联盟，并联合出资成立联盟体平台公司。

在业务转型、布局国际化等多重战略驱动下，华天集团也迅速开启的财务体系自身的“互联网+”，撬动的支点就是财务共享建设。钟巧萍坦言，“2014年我们引进金蝶软件，在集团内推动财务共享，并不是一下全面铺开，而是先试点，再逐步推开。推动互联网的进程，我们不能完全依赖软件商，而是结合自身的实际情况，引领软件商，因为真正了解自己的只有我们自己，比如小小的出纳岗位、甚至财务经理，如果请假、离职或者他们的顶头上司强制他们违规做事，就有可能出现延期、违规报销的情形，这给财务人员带来很大的不应有的压力，还有可能出现信息失真。在财务共享模式下，取消各个酒店的出纳，取消财务部部分岗位重复、简单的核算操作业务剥离，集中到总部形成统一集中核算模式，很多问题就会迎刃而解。”

当钟巧萍提出取消分公司出纳岗位的时候，一度面临财务体系和业务体系的双重不理解。钟巧萍并没有强行推进，而是先从分公司财务经理入手，和业务骨干们倾心交谈，让这些财务经理深入理解财务共享模式下的财务流程变革与财务转型逻辑——各成员酒店如出纳、费用报销（以后可以扩展到货款结算、固定资产核算等）等简单重复的核算业务收归总部共享中心，由共享核算中心安排专人采用“一对多”的记账模式集中核算，既有效缩减各成员酒店低效能的人力成本开支，又能达到管控直接，杜绝人为因素的管理漏洞，不仅会降低基层的繁琐工作，也会减少自身违规的风险，无形中会减轻不少不应有的压力，财务人员也能腾出更多时间和精力，跳出“账房先生”的狭小空间，全盘构思，熟悉业务，快速向管理转型。

取得了理解和支持之后，钟巧萍抽调3-4名业务骨干集中精力进行流程设计、业务支持方面进行前期的平台搭建设计、建章立制等工作，不断逐层沟通，以确保取得较好的实施效果。项目小组定期报告工作进展情况，通过“ 工作简报”的形式，定期向公司领导通报财务集中核算模式工作推进情况，及时总结经验，不断优化方案和解决问题。在做好财务自身的沟通和成熟的方案敲定之后，华天集团在能够接受新的财务管理理念的部分酒店先行试点。钟巧萍克服内部的各种阻力，使管理层充分理解，取消出纳岗位不仅能降低人员开支，还能在24小时之内迅速报销，比以前有出纳时的效率还快。内部抵触的坚冰渐渐化解之后，钟巧萍抓住契机循序渐进全面覆盖其他区域，先易后难，逐步培训，逐步实施。

管理优化

囿于华天集团目前的管理模式和人员结构问题，OA系统上线存在难度，同时考虑到影像系统的成本较高，钟巧萍在启动之初选择了半自动化的财务共享模式。在这一模式下，原始单据的以单一的扫描设备将附件上传到EAS系统中，只在EAS系统中上线总账、费用、出纳、银企互联的模块，费用只有完整的共享系统的30%。即充分考虑到了集团现有的经营状况，同时通过子公司在系统中提交申请，上传原始单据，共享中心进行费用的审核、支付，使得集团对子公司实现了费用、资金的集中管控。

在如愿取得预期效果之后，钟巧萍期待着真正做到减员增效和进一步推进财务共享：建立财务集中核算后，各成员单位必须同步主动调整本单位的财务管理模式，主动整合部门资源、优化财务工作流程，与总部的集中核算中心相互配合，形成整体效益，上下联动，从而成功实施财务共享模式。钟巧萍算了一笔账，“以长沙地区6家店计算，按照目前只集中两个岗位初步预算，每店预计可减少2人，预计每年将节约45万元左右。如在长沙地区试行成功，可逐步在全集团内大范围推广，缩减的人力成本效果将会更加明显。通过将各酒店一些具体、繁琐、重复的财务日常性事务集中到结算中心处理，减少了各酒店财务人员的工作量和管理成本，推动各成员酒店财务管理向运营支持转型。”

为了保证公司财务账目的延续性，华天集团财务结算中心模式实施的时间以完整的一个年度会计期间核算结束后开始正式启用，同时采取“项目小组制”，倾力培养实施财务共享新模式的骨干力量。如今酒店一线的出纳们在摆脱了繁杂的事务性工作之后，更多地向业务和管理靠拢，一起配合总部，将分散到各成员酒店传统的财务记账、属地管理、属地分析的混合模式进行按财务功能细分为新的三大财务模块，达到核算、管理、决策相分离，核算变得更为轻松、更加集约化和标准化，自己也渐渐变成行家里手，对管理、业务的支持和决策也更为神速和准确。这样一来，不仅业务部门和财务部门原来很多的矛盾得以化解，而且这些先行者们也正悄悄向管理角色转型。

而有意思的一个代表就是钟巧萍自己，如今也悄然转型为华天酒店分店的总经理。“推进财务共享的过程，是整个财务团队收获的不仅是新的核算模式的转变，更是个人管理理念的深华，是团队创造力、沟通力、执行能力的提升，更是个人综合素质和潜能的再开发。过程虽然痛苦，但是收获远大于预期，对于原来只局限于财务核算领域的财务从业人员来说，能有机会全程参与和全面推动财务共享模式设计、项目执行事宜，绝对能最大限度拓宽视野，从而带领团队成功跳出了原本狭窄的空间。”