把脉智慧财务2016’中国CFO年会（上海站）专题报道

整理/本刊编辑部

摄影/王　腾

把脉智慧财务2016’中国CFO年会（上海站）专题报道

整理/本刊编辑部

摄影/王腾

随着人工智能场景应用的日益广泛，以及移动互联网的快速迭代，兼之电子发票、银行电子凭单的快速普及，在可预见的周期内，智慧财务将有史以来第一次从概念变成企业财务体系的日常运作模式。由电子交易凭证的广泛引用所催化的企业财务作业模式的迭代已经势不可挡，而更高效率、更大价值创造空间的智慧财务，也将成为在经济增速低迷时期国内领先企业推动精益转型的关键抓手。摆在智慧财务面前的挑战同样也包括“感知变化的工具革命、把握变化的组织再造以及引领变化的角色重置”这样三个关键性的命题。

为此，《首席财务官》杂志、ACCA于2016年9月22日在上海浦东喜来登由由大酒店联合举办2016’中国CFO年会暨第一届智慧财务解决方案精选年展，就上述话题展开国内最前沿的深度实务交流，并特邀全球顶级的财务管理学术大师与国内一流的财务实践者面对面。同时，云集会议的不仅有来自全国的300名大型企业CFO，更有超过30家遍布于资金管理、数据资产、财务工具、思想前沿、人才培养等诸多代表国内和全球顶尖的专业机构将最新的智慧财务方向的解决方案以年度展览的形式在国内首次全新推出，并成为国内智慧财务领域从技术到应用的第一风向标。

重新诠释边界

IBM认知商业事业部行业总经理 高睿

众所周知，Watson是IBM的认知计算平台，如今的IBM已经成功转型为一个认知型公司。当今社会数据量的产生和整个社会形态的变化，已经使人工智能或认知计算达到了一个新的境界。现代企业面临的一个核心问题是应该及时了解时代的“变化”，才能在激烈的竞争中保持自身的竞争优势，而对这些“变化”的了解恰恰源于所产生的这些数据。

IBM进行了针对四个国家CFO和CEO的全球调研，其中，首席财务官共有634位。调研发现，19%的价值整合者在两个方面表现非常突出∶财务效率和业务洞察力，其中，业务洞察力涉及对整个运营的规划和整个财务的指标预测的能力等。目前，国内企业比较偏重于财务效率，然而，业务洞察力实际上是能够真正带动整个企业进行价值整合的关键因素，财务效率和业务洞察力两者须兼备。另外，“业绩加速”占整个调研的4%。CFO要具备极强的洞察和经营分析能力，包括对盈利能力的分析、在宏观层面对企业经济效益的分析等。

同时，CFO需要采用良好的方法、需求规划和预测，要具备对自身企业产品服务开发的洞察能力，并能够进行大量的收购和兼并。很多发展很快的企业，并不是简单靠自身的发展，而是结合收购和兼并来帮助企业快速提高在相应领域内的领先能力。而收购标的以及新领域的选择则需要依靠CFO的极强洞察能力来实现。

拥有“业绩加速者”的企业通常收入增长更快，且远远高出原来平均的水平。如今，不同行业遇到的“竞争”往往来自于外界，而不一定是原来的同行或很容易发现的竞争对手。同时，竞争的界限也变得越来越模糊，因此CFO要充分警惕企业的发展战略和所遇到的相关竞争来源，以便对竞争对手所属行业和竞争实力等信息做出正确的判断。这足以说明，CFO不仅要关注本企业，同时也要对企业之外的世界有充分的认知。

此外，云计算、移动解决方案、物联网和认知计算这四个方面将成为未来的发展趋势，会给产业模式等带来巨大变化。虽然认知计算相比其他三者，目前的发展进程和受重视程度相对弱一些，但是CFO仍然应该以前瞻的视角给予充分的重视。

值得一提的是，评估新技术对于CFO来说是一项非常艰巨的任务。技术具有变化速度快、风险大、优势明显、颠覆性极强等特点，因此，对新技术的评估是非常复杂的过程，CFO应该充分结合外部环境产生的数据变化进行综合判断。同时，如何选择最合适的企业进行合作也是CFO需要思考的重要问题。应该增加与合作伙伴接触和商讨的机会，共同发挥各自的优势，才能最终达到带动企业的创新、增加竞争优势的目的。

此外，CFO应该思考适时采取适当的手段整合企业的信息、培养人才、跟踪新的收入机会等，并对企业的战略出谋划策，以此来积极应对颠覆性的市场。综上所述，企业应该用“迎接、整合、预测”的理念适应时代和行业的发展与变化，才能在激烈的竞争中持续发展。

会计师职商密码解密

ACCA华中区首席代表 朱晓云

近几年，全球化的脚步不再高歌猛进，似乎因遇到了各种问题而放慢了速度。尽管如此，全球化的推进依然没有停止，而其背后的推手正是科技的发展。科技的迅猛发展使国际间的信息交流越来越快，信息的交流、新科技、新技术以及新商业模式理念等都成为加速全球化进程的重要因素，同时也会催生新的经济模式。

除此之外，微信、微博、Facebook、推特等社交媒体和平台以其实时性、公开性、全球性和互动性等特点成功吸引了大量的投资者进行投资，同时也在消费者和供应商之间建立起了良好的信息交流平台。此外，在未来，机器人和人工智能会越来越多地替代人类的部分工作职能。日本机器人Pepper可以读懂人类的表情和情绪；电脑的功能也由简单的计算或搜索信息转变为创作，可以进行撰写和编辑。

ACCA研究发现，目前正在高速发展的国家在未来依然会高速发展，并且，这些国家将不再是低价劳动力的来源，而是资源和市场的来源，不仅拥有新型的劳动力，而且不断迎来新型的需求。未来的衡量标准不会简单局限于对“量”的衡量，而更多的是对“价值”的衡量，不仅要衡量创造的价值量以及创造价值的方式，而且也要衡量为社会、企业和客户带来的价值量。此外，商业模式的推陈出新也是迎合未来和引领未来发展的重要法则。

ACCA在过去的两年中采访了全球2000多位全球CFO、CEO、CIO等，并于全球11个国家21个城市面对面访谈了300为专业人士，通过调研发现并总结了七大职商，这也是所有财务专业人士面向未来迎接挑战，为企业、为世界创造更多的价值所必备的素质。

第一是“TEQ”，即专业水平和职业道德，是七大职商的核心部分，存在于每个财务专业人士的灵魂和血液中。第二是“IQ”，即智慧，是机器人所不具备的，其指导人类寻找学习渠道、学习方法、思考、推理和解决问题。第三是“DQ”，即数字商，是指对现有及新兴数字技术、功能、实践、战略和文化的认知和应用。数字年代的数字化财务专才必须懂得如何寻找最新科技、如何运用最新科技、如何为企业、客户、社会带来价值。

第四是“EQ”，即情商，CFO能够察觉、调节和管理个人以及他人的情绪，对工作的进行是十分有利的。第五是“CQ”，即创造力，CFO应该能够在一定的情景中运用现有知识建立联系、探索潜在成果、提出新的观点，在需要向董事会或其他部门解释报表及沟通时，能够用引人入胜的故事使对方读懂其思路、理解其理念。第六是“XQ”，即经验。CFO应该能够及时了解客户需求、达到业务财务融合，才能够实现预期目标、创造更大的价值。第七是“VQ”，即远见。CFO应该能够通过推断当前的趋势及事实准确地预测未来的趋势并运用创新思维填补当前空白。

数字化变革时代下的财务转型

德勤财务管理咨询服务中国区主管合伙人 杨颖

在现今数字化转型的时代，各种技术、信息、机能等方面的变革的指数级增长趋势令人目不暇接。在这种背景下，CFO和CIO之间的协作越来越紧密，甚至于两者角色兼具一身，同时负责财务工作和IT技术。同时，对CFO的大数据动态分析和预测能力的要求越来越高，CFO不仅要具备专业的财务知识，并且必须懂业务和管理，能够快速提供一体化解决方案，同时能够把管理的思路有效地通过技术的应用得以实现。此外，CFO和财务人员也应该同时具备友好、互动的意识。

在这种数字化变革的时代下，为了应对整个数字化浪潮，财务转型势在必行。首先，CFO的角色逐渐发生转变，兼具管家、运营家、战略家和推动者四种角色。除了最传统的工作职能外，CFO还需要保护企业的资产增值、使企业在运营中规避风险、在日常事物中给予后台更多的支撑、成为业务伙伴（BP），并能够更多地考虑企业的战略目标以及在保证战略的有效执行上发挥重要作用，同时能够有效支撑企业的创新和变革并积极发挥推动作用。

CFO角色的转变也将带来财务结构的调整。传统的记账、出报表等基础的财务工作大约占整个财务工作量的80%，而风险识别和监控、管理分析等工作只占20%左右。然而，随着角色的转变，未来的财务可能一半以上的时间都是与业务部门之间的协作和为管理层提供有效支持和决策信息，而原来的传统财务管理工作只占20%到30%的比例。

值得一提的是，角色转型也在慢慢带动组织转型。目前，众多企业都在尝试建立财务共享中心。经统计，成本驱动和流程效率提高是国际企业建立财务共享中心的最大效应，而对于中国企业而言，财务观念的转变、财务部门能力的提升、财务标准和的贯彻和落实以及财务结构性的优化却成为当前企业建立财务共享中心最重要的效应。从全球最大的共享中心壳牌的案例可以得到启示，共享中心已经不再是最初单纯的财务共享中心，而是一种全球服务中心模式，IT、人力资源、研发、客户关系管理、法务、合同管理、集中采购等均由分布在全球的共享中心工作人员来支持，全球所有费用报销均在一个地点完成，从而实现多国语言处理的7＊24小时服务支持。这种模式带来的直接和间接效益是非常可观的。

在未来充分借助信息化技术应用以后，决策支持、成本、预算、绩效、战略、管理分析、定价管理等工作内容都纳入了管理会计的范畴。当然，管理会计的提升与信息化的技术应用是密不可分的。因此，技术转型是角色、功能、组织模式转型的强有力支撑。除了将机器人应用于记账、报表、核算等处理之外，业务财务同时需要更多的动态预测、大数据应用以及智能分析。在数字化背景时代下，新技术的应用对于专家财务显得尤为重要，包括自动化控制、模拟测算、异常状况的识别和报告等等。另外，互动平台如微信等在未来可能达到整个上下游一体化的状态，实现各个商家共享中心数据的自动化传递。

此外，随着不同的财务结构对于人员技能的要求逐渐发生深刻的转变，财务人才也慢慢开始转型。未来的财务人员不仅应该专业精深、熟悉业务、懂管理，同时也要走在技术的前沿，了解最新的技术，并能够将其应用于专业场景之中。

新经济时代下的热点机遇

投中资本COO 马峻

当前，新经济形势下的热点主要集中在三个领域：科技、消费升级和全球化资源配置。

在科技方面，移动化和智能化是未来的两个发展方向。微信、滴滴等应用给人们的生活带来了极大的变化；投资者对智能VR的关注度是非常高的；大疆无人机在全世界占市场份额超过40%。此外，在机器的学习方面，发展也是非常快的。

除了移动技术，中国的消费市场也有很大的发展空间。改革开放以来，中国一直处于人口红利和改革开放的制度红利之中。然而，目前中国正在面临人口老化的问题，人口红利已经消失，中产阶级红利慢慢开始凸显。尽管GDP增速放缓，但中国消费市场仍有增长空间，预计2020年中国消费市场规模将达到6.5万亿美元，增量高达2.3万亿美元。据预测，未来的投资趋势也发生了相应的变化，包括线下消费转向线上消费、从实物商品转向服务商品，以及健康领域消费逐渐成为新常态。

中国的电影市场和网络游戏市场都在迅速地发展，旅游业的消费升级也十分明显。旅游行业中的定制游成为未来的趋势，旅游者的人均消费提高的同时，对服务的要求也越来越高。因此，旅游行业的投资者应该将关注点集中于定制游的服务方面。

此外，“全球化”是中国资本的刚需。目前，很多中国本土企业已经非常强大，因此对于国外企业而言，中国市场并不容易被占领。很多境外企业的境外业务占比相对比较低，急需一个进入中国的平台。从另一个角度分析，中国目前出现了“资产荒”，优良资产标的越来越少并且估值较高。同时，中国企业“出海”已经成为一种刚需，例如游戏行业是一个全球化的行业，对语言的要求相对弱化，中国游戏企业若想更好地发展，需要在国内及国外市场同时推广才能实现更高的利益。因此，境外企业与中国企业形成了很强的互补作用。

值得一提的是，中国买家在全球投资速度增长很快，今年上半年已经投资1236亿美金，超过2015年全年的投资总额。由此可见，中国买家正在加速全球化布局。此外，中国的跨境买家主体也正在发生变化。三到五年前，中国的第一跨境并购主体是“国家队”，主要为资源性投资或充分考虑国家的战略布局，投资方向方向集中于亚非拉地区。而最近两年，民营企业尤其是上市公司在“国家队”完成布局后成为跨境并购的主力新军，其收购逻辑完全是一种商业行为，极其关注企业资金的安全性。目前，中国跨境并购的重点主要集中于欧美两个区域。

总的来说，跨境并购对企业的股价有相当大的支撑。在并购过程中，标的质量不置可否是最大的关注点，同时，境外企业跟中国买家打交道的过程中也会比较关注交易的确定性，包括企业的资金来源、账面资金、是否需要募资等方面。此外，国际上并购大部分采用奖励性对赌而非惩罚性对赌，这也是在跨境并购中需要注意的问题。

让CEO爱上CFO的金融魅力

宜信翼启云服供应链金融总经理 刘舒予

在过去三十年中，中国在很多方面已经逐渐赶超欧美国家，甚至可以与欧美国家齐平，例如，在研发、生产、互联网营销、物流等方面，中国的服务和管理基本上可以接近国际水平。相比之下，企业的金融能力是比较薄弱的环节。

企业的金融业将成为中国企业下一轮企业竞争的核心力。据调研，92%以上的CEO都非常关注金融力的建设，行业的发展选择趋势促使CEO一定要充分重视金融力才有可能在未来将有引领的地位。

实际上，CEO和CFO是一个相爱相杀的主体（CP），两者虽然会有争端，但却相互促进、共同进步。在过去，CEO扮演的是生意人的角色，而CFO则扮演记账大管家的角色。然而，在新时代，CEO转型为行业战略家和行业颠覆者，这就对CFO提出了更高的要求，CFO不仅能够用金融和财务手段帮助CEO出谋划策、扮演一位“参谋长”的角色，更要成为金融先行的转型助力者，才能更好地帮助CEO实现行业的颠覆和创新。

为了更好地满足CEO的要求，CFO的金融魅力需要体现“五象限”，即财务管理、企业融资、企业投资、金融创新和金融生态圈。CFO需要在传统财务角色的基础上，采取境外发债、公开市场融资等方式帮助企业解决经营性现金流的需求，并能帮助企业进行合理投资，甚至协助CEO使企业在生态圈中引领某些共赢的方式、并促使生态圈的健康发展。换言之，CFO需要能够从资金端到管理端提供整合金融的合作伙伴，并构建企业金融创新的生态圈。

宜信对企业级金融生态圈的布局显示，在金融生态圈中各个提供方之间也可以互为客户，生态圈中的成员可以引入自己的客户或发掘新的金融提供商来共同构建这个生态圈。同时，这个生态圈也是互为因果的，不但客户之间可以互动，产品之间也可以互动。通过这种方式，宜信可以成为从资金端到管理端整合的金融服务提供商，同时也成为金融创新的合作伙伴。

企业级费用管控

蓝凌费控事业部总经理 刘智

蓝凌费控是一家能够提供费控解决方案的支持管理公司，为很多企业提供过费用管控的解决方案，例如根据奇酷360的职级岗位划分出一条费用管控管理标准，对其费用进行了详细的梳理，并结合IT平台，成功地帮助其解决了规范文档、解决方案流程、费用标准等方面的痛点。此外，蓝凌帮助远大集团建立了相关门户，可以在其平台上方便地查找财务管理规范、财务费用标准等信息，并且可以在这个平台上提交报销和流程、财务部门领导也可以查到部门费用执行情况、合同支付情况、合同的台账、业务事项统计表等。

蓝凌解决费控方案的能力框架包括“高、全、广、深”。其中，“高”是指蓝凌为客户提供费用管控的咨询和梳理，对费控顶层做相应设计，并通过分析提供持续优化的能力。“全”是指从预算管理到费用事前单据申请、费用报销、对公付款，包括借款管理、出纳中心和凭证中心等，是对费控全过程的管控设计。“广”是指财务系统可以在核算系统、费用管控系统的基础上接入预算系统、总账系统、资金系统等第三方应用系统。“深”是指蓝凌可以提供一个多组织、多账号、多币种、多语言的系统，能够适用于集团性的费用管控。

在帮助客户的梳理流程方面，蓝凌首先需要了解企业对费用控制的需求，继而在费用需求分析的基础上建立符合企业自身实际情况的费用管控目标，最后从管理、技术两个层面对企业实施与推广费用管控进行规划与建设，并确保费控相应的业务目标实现。从业务价值的角来看，对企业财务规范制度、费用标准、费用类型、预算控制模式等进行规划可以形成对企业费用控制的指引。此外，事后可以帮助客户持续分析、出具BI报表、持续帮助改善费用管控的性能，并可以通过仪表盘的方式指示资产负债表等企业图表，从而很容易地向高管反馈企业的财务现状、帮助企业制定财务策略、提高企业的费用管理效率。

此外，蓝凌在费用控制的过程设计中提供了预算控制执行逻辑、申请到报销的业务流程设计、凭证中心以及智能化审批等。在系统介入方面，蓝凌提出了移动化费控解决方案、商旅管理解决方案、总账集成解决方案、影像管理、银企直联支付以及资金计划等。

TOP CFO高峰对话1

智慧财务时代的精益转型

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

浙江大华技术股份有限公司CFO 魏美钟

中通快递财务总监 任汉芳

上海鸿辉光通科技股份有限公司CFO 叶刚

亿百葩鲜CFO 彭瑾漫

智慧财务时代的精益转型高峰对话嘉宾从左至右依次为：田茂永、魏美钟、彭瑾漫、任汉芳、叶刚。

魏美钟：众所周知大华股份是一家上市公司，去年营业额已经突破100亿，员工已经突破9000人。我们可以说已经进入了“平台共享时代”，我们进行共享财务的做法就是把所有的系统不但在内部打通，而且跟外部都打通。此外，我们在选择系统的时候，能租的不买、能买的不自己开发，而且对于我们能买到的系统前提条件是我可以二次开发，但是不影响升级。当我们跟上、下游以及供应链前后左右360度都打通的时候，共享就变得很容易了。我预计五年之后可能对于我们财务人员来说，中高端的人员会增加需要，低端的人员需求会大大下降。我认为未来可能整个公司的管理部门只需要一个部门，不会分财务、IT、HR等等只能。比如传统的HR，是完全可以按照财务的思维来做的，HR完全可以数字化，比如招人的环节，全部通过数据测评以后，就可以做到了解一个人90%的特点，作出大致的影像和侧写，财务管理的未来一定会走向云时代。

彭瑾漫：亿百葩鲜经营的产品以进口食品为主，我们拥有自己的物流冷链、房产、IT、平台，还有仓库。由于我们有互联网平台、同时也有线上线下门店，所以我们的IT系统是自己组建。在组建的过程中，我们就把财务、银行、投融资等部分全部打开，全方位的进行对接。同时，我们也跟一些进口食品商进行战略合作，形成业务上的互动，这些在财务方面体现的更为淋漓尽致。在业务的过程中财务会跟运营、业务进行交流，使财务跟着业务循序渐进地往前走，可以说我们的财务工作已经可以做到全方位的跟着这个数字时代同步往前走。总的来说我们就是从战略、预算、内控以及员工发展等等方面，都包括在我们的系统中，我们可以说已经全方位地颠覆了整个传统行业的管理模式。

任汉芳：中通快递相信大家都不陌生，现在中通集团全网从业人口已经达到将近30万，我网络覆盖已经穿透到乡镇，在全国乡镇覆盖率已经达到了60%以上。大多数认为这肯定是一个劳动密集型企业，因为我们直接面对终端消费者。而事实上，现在的中通更多的是做平台管理，我们面对的是众多加盟商，形成的是众筹、众包、众创的模式。现在在日常的经营过程里面，互联网的思维已经贯穿渗透到我们日常经营和财务管理的各个环节。快递公司本来就有着互联网基因，在财务管理方面我们从纵向方面，将共享应用充分贯彻落实，在横向方面，财务已经渗透到每一次业务变革当中去，可以说从横向和纵向两个方面形成一张有着互联网思维的财务管理网络。随着智慧财务的转型的拓展，数据会高度的透明化，然而透明化以后信息安全怎么保障，这是我们目前正在着手解决的一个问题，所以，很多时候我认为CIO和CFO应该是合一的，并且现在我们CIO和CFO的工作确实高度渗透。

叶刚：上海鸿辉光通科技股份有限公司的业务领域是光、通信这方面，我认为关于财务将来发展的趋势基本已经形成共识：最基本的传统的数据收集汇总必然交给软件，交给互联网做。财务人员将来做什么？做的只能是软件做不了的，就是最后的数据分析，包括通过分析数据做出决策，这是互联网将来替代不了的。我个人觉得财务共享将来不仅仅是这些50亿规模以上的企业，甚至5亿、2亿国模的企业都可以做，只要这家公司在外地有分公司、子公司就肯定需要共享中心来汇集来自全国的一些数据。现在我们经常提“智慧财务”，我理解“智慧”这两个字是对财务更高层次的要求。什么叫智慧财务？从我们公司来说，对于我自己财务人员的要求就是需要他们的财务技能方面不断突破，在大数据下，我们所有财务人员都要去学习，要去掌握。

田茂永：现在越来越多的人愿意谈智慧财务，我认为财务对业务的判断和决策的能力是财务体系转型当中很重要的，无论是个人的转型还是团队的转型，都离不开这个能力的提升，落后就会被淘汰。我非常喜欢的一本书叫《大银行家》，其中讲了一个很有意思的小故事，这个小故事讲的是一个在银行工作的员工，在1970年代末期退休的时候，已经在一家银行工作了50年，他一直就是一个普通的柜员，银行在这个员工退休的时候给他做了一个小的庆典。请这个员工上台讲话，问道：“你50年来见证了很多的变化，你觉得50年来（1920-1970）美国银行业最大的变化是什么？这个老人想了半天就说了一个词，所有的人都愣住了他说“空调”。如果说从1920年到1970年银行的模式没有发生任何变化，那么在我们身处的年代必然不会如此，相信每位在座的CFO到退休时候回想起来职业生涯经历的种种变化，必然会有一种沧海桑田的感觉，可能在未来的财务的体系就会出现我们梦寐以求的变化，到底是什么，可能这个答案需要在座的每个财务工作者用时间来见证。

TOP CFO高峰对话2

面向商业未来的CFO领导力（上）

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

海正辉瑞CEO 苗天祥

卡行天下CEO 文国祥

HugobossCOO 陈新恺

世邦工业科技集团CFO 李整妮

苗天祥：我认为若论CFO领导力，首先要学会推动财务团队的成长，帮助财务团队成长。作为CFO首先要关怀部下。每个人都有职业上晋升的愿望，财务人员都希望能够坐到CFO这个职位，对于我来说，我就需要为他们物色能不能上别的地方给他找一个类似于这样的位子。辉瑞的好处就是它是一个全球性的公司，在我认为这名员工基本上成熟的时候，就可以寻摸着外面的机会，比如现在台湾的CFO、马来西亚的CFO、印度尼西亚的CFO都是由中国大陆财务团队派出去的人，辉瑞在中国除了药品这一个集团以外，现在还有保健品，这些都是很好的机会。始终为员工的职业发展着想，他知道你在想着他，他工作的时候会更加的卖力，这是一件双赢的事情。

文国祥：在民营企业做财务是非常考验人的，在国企或者外企，做财务天然有一种优势，比较规范。但在民营企业里面，所谓CFO的领导力更多的指的是CFO对业务部门的认知、或者跟业务部门的沟通能力以及引起共鸣的这种能力，同时还要有短期之内迅速的能够获得老板的认同的能力。显然，在民营企业，CFO想获得认同就已经不容易，更何况是要发挥领导力，基本上就是在夹缝中求生存。我认为想要在民营企业里发挥cfo领导力首先必须有团队培训的能力，学会建立财务体系，能够带领团队。其次就是要有识人选人的能力。现在的职场上大部分是80后、90后，事实上，70后、80后、90后都有着明显的时代印记，这样的团队该如何带领，需要花心思研究。通常情况下我把手下员工非为两类，一类是专业性的人才，一类是管理性的人才。如果某个员工擅长沟通，而且对专业上有追求，我会鼓励他去考证提升专业性能力。而对于有些思维还停留会计核算层面上的员工，就要加强管理帮助他进行提升，帮助他看到一个事物的正反两面。因为你不提升，就不可能跟业务协同。

李整妮：坦诚的说，我以前在国企做财务，来到民营企业里是感觉有所落差，这个落差让我一度曾经想过离开，当时无法适应。现在，我到民营企业待了近六年的时间，我觉得从CFO这个职位来看企业，更像是把企业当成自己的情人、爱人，完全是把企业作为我的一份事业在做。在我看来，我认为CFO的领导力是一种文化。如果说到文化，大家可能会觉得非常抽象，虚无缥渺。我个人一路走来六年的时间，有了一些经验，比如说财务文化其中有一个理念是“坚持财务客户至上原则，树立财务产品与营销的管理理念”，就是说要把所有的服务对象，各个部门都会视作财务客户，不仅是老板，此外，除了岗位以外的所有大家同岗位之间要能够提供这些资料衔接的时候，也要把他视作客户，更多考虑你给他提供什么产品，怎么创造价值。

陈新恺：从我的角度来看CFO的领导力，我认为在公司发展当中，CFO不要非常对立的去看自己来自什么团队和背景，更不要强调自己是来自财务。作为财务高管，CFO必须要对公司负责，而不仅仅是对团队负责。所以无论是从预算，从人力资源的配置或者从公司的决策角度来看，都要着眼于公司的利益是最大化。我经常讲一个原则就是，“高调做事低调做人”，高调做事，高调做事指的就是就是遇到问题要拿出来多沟通，从别人角度去看待，从公司角度去看问题。跨团队合作，建立一个良好的流程非常重要，有了合理的流程，公司的高速发展才会变得可能。低调做人指的是一种谦虚配合的工作态度，我认为我们每个人都有自己的职责，工作中要学会跟自己的上下级配合，尤其是作为CFO，更要学会和下属去配合，这样的话下属也会用同样的热情跟他的下属去配合，以此类推，团队的精神和面貌就完全不一样了。

面向商业未来的CFO领导力（上）高峰对话嘉宾从左至右依次为：田茂永、苗天祥、文国祥、李整妮、陈新恺。

田茂永：每一位CFO都谈到了一个非常关键的点就是“沟通”。我们本场主要的话题谈的是领导力的“领”字，其实“领”这个字的概念就是把握住事情的关键要素。所以从这个角度来看，就需要我们对业务目标或者对公司的战略目标有所领会，对于整个的财务团队以及下一步的财务运营体系，要起到带领的作用。但是两个“领”之间是有不同的定位，当然也有不同的一个发力的点和时间关系，而CFO恰恰是要拿捏好这两个“领”的分寸和关系，才能更好地发挥领导力。

TOP CFO高峰对话3

面向商业未来的CFO领导力（下）

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

利乐中国大中华区财务总监 刘庆华

永辉股份CFO 朱国林

申华控股CFO 胡列类

拓领环球货运代理（北京）有限公司大中华区财务总监陈学弘

刘庆华：我觉得在“领导力”中的“导”这个字含义更为广泛，我认为有两点：第一点是当我们业务发生变化的时候，或者需要进行决策的时候，从财务职能角度来说，CFO需要立刻想到这样的决策可能对财务来说意味着什么，接下来财务需要匹配什么，要可以吧所有的问题都预先考虑到位，才能辅助业务。第二点就是要知道如何控制业务，从CFO角度来看，在很多业务没有进行之前，或者进行到过程中的时候，就必须有所判断。这些判断信息来自于比如公司会议收集信息，或者跟其他部门交流。如果我们的判断是对接着往下推行就行了，但是如果我们的判断有误差，或者即使CFO的判断是对的，但是业务进行出现了一些偏差，就必须及时校正，这个是不断反复的过程，确保业务全程受控。

胡列类：我想作为一个财务总监，应该首先要做好现在这个岗位，把自己的脑子当成是一个翻译工具。这个翻译工具主要体现在跟业务团队产生更多共同的语言。比如公司的决策班子成员在听业务汇报、对项目做可行性研究的或者是项目在做前期调研的时候，这时候我们作为财务总监反映到脑子里的不单单是听到的表述的语言，应该在脑子里面第一个反应就是这样事项反映到财务报表上是体现在哪些科目，对于财务报表可能会有什么影响，这就要求财务总监和财务团队要具备两个能力。首先是专业方面对准则的理解和把握能力，第二个就是对业务的把握能力。怎么能够把这两个方面联系起来？我认为必须让财务人员多到业务基层和业务的前线去了解公司的业务类型和经营活动。同时财务人员在跟业务同事交流的时候也要让他们听得懂的语言进行交流，少用财务术语。

陈学弘：说到沟通的有效性，我同样认为CFO跟各个部门的沟通非常重要。比如日常看我的工作，很多时候就是跟同事在聊天，其实我的时间有超过一半的时间是在跟人聊天，而不是在工作。当然这个聊天不是瞎聊，很多时候都是在谈业务方面的事情，我一直相信作为一个CFO必须对公司的业务有非常深的了解，当然不是说了解到能够出去做业务的那种状态，而是必须了解到业务发生以后对公司会产生怎么样的影响，CFO必须能够一下子抓到重心。所以当业务的人员来跟我沟通一个问题的时候，我才能很快给出实在的建议。在实际工作中，我发现很多业务在跟客户的业务谈判过程中可能会去承诺一些不太合适的内容，当业务回到公司内部的时候我会发现，这个承诺有很大的问题，有些可能是合规的问题，有些是和公司政策不符的问题，这就会出现矛盾。而所以作为CFO，很多时候我们必须帮助他们收尾。所以我们现在谈“导”，就是需要CFO把业务引导到自己面前来，如果不把业务引导到自己面前来沟通，不去引导业务做你要想他做的事情，到最后结尾又需要财务自己收拾，那的确是太麻烦。所以这个“导”的工作，CFO不只是对业务，更包括对人事方面、对于合约，对于各个方面其实都起到很大的引导作用。因为CFO在公司里面可以说是除了CEO以外，唯一可以看清楚全局的一定位。

面向商业未来的CFO领导力（下）高峰对话嘉宾从左至右依次为：田茂永、刘庆华、胡列类、陈学弘、朱国林。

朱国林：讲到“导”，我首先想到一个成语叫“因势利导”，所以要谈导的时候，事半功倍的方法就是找到那个“势”。当然不是说没有这个“势”我们就不“导”了，因为我们毕竟有准则在，有税法在，在合规合法的情况下，这是一个底线。但是还是要找到那个势，这个势怎么去找？我自己的经验是，首先我们一定要清楚企业是处在什么样的发展阶段，每个企业都有它的生命周期，从小到大，从弱到强，从一开始的野蛮或者草莽生长到慢慢的逐渐规范，甚至IPO，然后最后到长期稳定下来，当然最后也可能要消失。我们必须清楚地知道企业处在生命线的什么阶段，作为CFO所要采取的方法和所要采取的措施在每个阶段都是不一样的，也是动态的。在企业发展的前期，管控流程不要太复杂，但是如果在企业发展的后期，业务基本稳定了，管理就可以照章办事，有详细的流程控制。所以，在企业不同的阶段我们要知道控制点在什么地方，这样会导的更好。否则一旦时间点过了就会适得其反，反而可能就控制不了企业的经营风险，这是需要我们每个CFO要特别注意的地方。

田茂永：我们都知道现在的CFO在扮演着公司中驱动公司业务转型背后的力量，或者说管理层给CFO这样一个使命去带动业务部门的转型。这也就涉及到了财务转型，现在我们或许应该不谈财务转型，而是谈业务转型，公司业务转型，财务转什么呢？我认为可以加了一个字叫“转轨”。火车变向的话，扳道工应该把公司从原有的轨道上搬到新的轨道上来，事实上财务正是扮演了这个“搬道工”的角色。CFO需要铺设一个很长的导轨，把公司顺利从A模式引导到B模式，一步步导过来。中国的企业过去是高耗能、高污染、高资本投入，低成本。但是现在都不一样了，低成本已经变成高成本了。企业的股东自然是希望企业能有更长久、更持续、更和谐、更好发展，企业就需要转型的驱动和引导，而这个驱动的手段就在财务这个部门。这个驱动业务转型的导轨需要有更低的摩擦系数，能让业务转型的成本损失最少；需要有更低风险系数，要让业务更有计划性和控制力；此外还要有高可变系数和高的战略前瞻性。当然，这些都需要CFO和整个财务团队的配合和努力才能完成。