浅谈项目成本控制

张文博?黄倩茵

摘 要：经过几年的信息系统集成工程管理的经验，对项目管理中成本控制具有更加深刻的认识。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个弱电工程管理中都有着重要的地位。企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。

关键词：项目成本；核算；控制

加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加公司效益，已成为必然选择的长期经营战略。项目成本管理，根据《IT项目管理》中注示：“包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。”项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，在项目实施过程中最重要的技术成本控制，在项目实施过程中需要检测成本的执行情况与成本预算的偏差，同时针对偏差采取综合的措施进行控制，包括组织措施、技术措施、经济措施等。

工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。這个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。

根据我从事智能化信息系统工程开发建设的经验，针对成本控制的措施个人认为以下几个措施比较有效：加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制；加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感；抓好成本预测、预控，选择、使用好研发人员和劳务队伍等；加强人工、材料、设备使用管理，控制工程成本。

1 加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制

工程项目实施需要通过组织管理上进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、及时和正确的执行。成本控制需要落实到项目经理第一责任人。全面组织成本管理控制工作。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；业务管理部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作。

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理人员进行集中管理和统一调配，成本核算人员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2 加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行公司制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更及时收集整理并办理签证手续，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。

3 抓好成本预测、预控，选择、使用好劳务分包队伍

为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。另外加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司相关部门，公司职能部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，上报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入公司自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

4 加强材料管理，控制工程成本

包括人工费、材料费、管理费用的控制。人工费控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。设备材料费控制，主要是加强和改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；管理费控制，主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的50%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员、预算员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和公司的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司物资供应部采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有依据。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

因此，项目管理非常重要的一点就是要降低工程项目的成本，在计划成本之内。最终实现高质量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。

作者简介

张文博（1984-），男，山东省菏泽市，工程师，大学本科，研究方向：电子、弱电工程。