闪电购：一公里内的“闪电侠”

董莉

“忘掉颠覆，忘掉红包补贴，必须回到踏踏实实做最小的事情上面。”2015年下半年，闪电购创始人兼CEO王永森对整个公司的人郑重地说了这句话。

决绝的坚定来自于创业以来的感同身受。闪电购2014年10月成立，一年半走下来，王永森感觉经历了一场在理想与现实中穿行的冒险。初心

王永森很喜欢吃零食，阿里巴巴的工作节奏快压力也不小，他经常会在讨论问题或者头脑风暴时跟同事一起吃零食减压。

在阿里工作期间，王永森经历了口碑网和雅虎的整合，接触到生活服务业务，他发现，移动带来了年轻人需求的释放和消费方式的变化，而消费习惯也带来产业格局的洗牌，在服装、3C、图书、家纺、家装等行业电商的渗透率很高，能达到15%到20%，甚至是30%，但是仍有两个行业的电商的渗透率不高，快消品和水果生鲜。因为这两个品类的消费特点是，即时性的高频消费和客单价比较低，这就决定了传统B2C的物流成本没有办法支撑这个品类的运营。

另一方面，大城市里超市便利店越开越多，但是不区分顾客，商品同质化导致千店一面的情况非常严重，也导致生意越来越难做。王永森和小伙伴决定博弈一把，并在阿里上市后毅然选择创业成立杭州鲜趣闪购网络科技有限公司。在他们看来，一切存在暴利和低效的生意一定会被优化和重构，他们想要优化快消品、水果生鲜供应链的效率，希望用移动互联网的方式来透明化中间的链条，减少低效的流通环节，改变商品、服务跟用户连接的方式。

闪电购的定位是，致力于解决都市年轻人吃喝急用的即时性消费需求，并提供送货上门服务的社区1小时电商平台。2014年10月上线同时拿到数百万元的天使投资，之后又拿到A轮融资。资本的青睐让他们能从起步时就大胆去实现梦想，开始的几个月内，闪电购就在上海、广州和深圳发展了几千个合作商户，峰值日订单达到10万个，用户数百万。

彼时，滴滴、美团、饿了么用大量补贴快速在市场建立起影响力，很多创业者都如法炮制，社区电商亦是如此。为了建立竞争力和获取新客，几乎所有公司都将巨额红包补贴作为营销手段。在这样一个浮躁的市场发展环境下，包括闪电购在内的参与者都被裹挟其中，高的时候每单要补贴10元。

“你没法去抗拒环境，当时我们所有的心思、精力、策略都围绕着订单，感觉所有人都在冒险。”王永森回忆道，“那时每天都在想能不能活下来？当初想创业的初心还在不在？”这种危机感和紧迫感也实时在考验整个闪电购的团队。

去年6、7月份的时候，创始团队开始冷静下来，去想自己的业务和产品存在的价值到底是什么。他们很清楚，社区零售业的路应该在仓配效率、供应链效应的提升上，而不是用成本驱动去一味的投钱拉订单。因此王永森说“忘掉颠覆，忘掉红包补贴，必须回到踏踏实实做最小的事情上面”，是希望团队更多专注去想，怎么提升页面设计、交互，升级商品和服务体验等实际给用户带来感受的地方。

用了两三个月的时间，闪电购迅速调整，去年9月，梳理出“三位一体”的全供应链体系，希望搭建一个支撑整个城市的一小时城市终端网，具备仓储配送能力、货品结构以及线下线上运营能力。

在“拨乱反正”之后，2015年10月，闪电购完成了数千万美元的B轮融资。对于融资的用途，王永森当时表示会主要用于供应链和仓配体系的持续深耕、新城市的扩张，以及完善人才储备。“通过这些方向的努力，未来闪电购要发展成为基于移动互联网，形成10万个商家在线，全国100个城市覆盖的最大的一小时社区电商平台。”

改变

对于“未来便利店”的设想，闪电购认为需要建立在移动互联网基础上，以用户品质生活的即时需求为导向的动态选品模式，并在C端实现一小时的极速送达，而合作便利店不再依赖地理位置，以用户为中心，用户在哪里，商品和服务就在哪里。

基于此，闪电购把城市划分为不同的格子，配送半径一公里找一家便利店合作。为了更好完善全供应链，公司将业务细分为三个APP：面对C端用户的“闪电购”，面对B端商家的“闪电帮”，以及面对物流配送的“闪电侠”。

采购供应链上，在不管是水果生鲜还是进口零食，闪电购要做的是在海量的商品里更加精准的选择。选品体系包括两方面，一个是资深采购买手，另一个是数据。启用“动态选品，数据作主”的商品选品模式，根据大数据研究出用户喜爱的品类，“闪电购”APP上主要以互联网原生品牌和进口商品为主，尤其休闲零食类目已汇聚超过40个国家和地区的近千个网红商品。在与北上广深众多店铺的合作过程中，用大数据分析筛选的商品上线后在转化率上有超过20%的拉动，流转速度明显加快，客单价从去年年中提升约一倍。

深圳东门是女孩子很喜欢逛的一条街，40多岁的店主在这条街上经营了一家10多平米的便利店，他虽然知道自家的目标用户群是年轻的女孩子，但是售卖的商品却并不是很适合年轻人。在合作后，闪电购帮助他重新梳理了货品结构，进行人群精准备货，再加上一些线上活动来加速它的流转。实践一段时间后，店主明显感觉货品的动销周转很快，每天的流水提升了60%～70%，原来大概一天的流水是在3000多元，合作后翻了一倍多。

王永森预计，今年年底，闪电购会根据沉淀的数据梳理出更精确的消费者画像，比如北上广深的年轻人最喜好消费的口感、品类、客单价等等，用数据指导便利店做精准供货。

在仓配体系上，闪电购在每一个城市建一个总仓，跟每一个小店的关系是中心仓、总仓跟分仓、前置仓的关系，用020的方式将物流成本分段，用近距离和高效配送体系消化传统快消品、生鲜水果的配送成本，降低存货率。另外，闪电购还可提供拆箱送货，日配次日达，大大降低了运营风险以及提升资金使用率。

原来的便利店相对低效，也没有一套系统的后台管理，大部分的社区便利店老板，都是靠眼熟来记客户，既不知道老用户买了什么品类的东西，也不知道消费量是多少。闪电购因此开发了针对商家的“闪电帮”APP，店主通过客户端便可快速开店，上架1000个SKU左右的商品，还可以很清楚看到每天每月的消费量，做精准的活动促销。

在店铺形象设计、货品陈列、线上营销等方面，闪电购的“商家运营经理”会提供专业的指导，帮助便利店降低运营风险，提升销售利润。合作方的选择上，闪电购挑选的店以服务意识强、合作意愿高的小型加盟便利店为主。此外，还要考虑便利店的位置便利性和人流量，以及价格是否公平。

除了好的商品和仓储体系，为了保证“一小时”的送达体验，2015年6月开始，闪电购自建物流配送队伍，通过APP“闪电侠”分配任务，完成接单。3个月内，小范围的配送体系搭建完成，一小时到达率超过90%，复购率提高了两三倍，把配送半径拉到1公里以内。目前，闪电侠的队伍已扩大至200人，一人负责一个片区内的3至5家店，以人流量集中的CBD区域为主，平均每单最快配送时间为22分钟。

以水果生鲜为例，其难度在于全供应链的控制，尤其有些冷冻、加工、腌制的生鲜，专业要求很高。闪电购通过全生命周期管理，根据水果成熟时间做时令规划，同时对接海内外产地，当产品还在枝头时，可以在前端做计划和需求预估，确保在不同地区的水果，从产地发货开始区别对待，分仓存储，降低中间损耗，并能在一个小时之内送到用户手上保证鲜度。

目前，闪电购正与阿里旗下的平台合作，通过提供一套全渠道的零售解决方案，打通线上接单、线下收银，前端与平台流量对接，后端跟B2B供应链体系对接，用一体化的IT系统，解决从供应链到流量获取问题，联合线上线下做统一会员营销。

如今，忙碌的王永森依然保留着“所有便利店都想进去看一下”的习惯，有时候开车经过，他会把车停在路边进去看看店里的货品结构，摆放陈列，新品在做什么活动等等。他也会守在收银台边上看客流量和用户买什么东西，一看就是半个小时、一个小时，特别是晚上6点到8点的时候。“我觉得这是一种非常接地气的了解用户习惯方式，不管什么时代，很多时候你要跟传统行业学习。”