品牌非常道之品类三界（三）

冯卫东

作为渠道品类，一定程度的产品丰富性是必需的，否则就变成产品品牌专卖店了。但如果不能对“一定程度”做出实操性的解说，那就沦为辩证法了。这个“一定程度”，就是顾客心智中某类渠道应该“卖什么”，也就是顾客对什么产品应该“去哪买”的惯性认知。

一、一阶渠道与高阶渠道

最早的渠道品类是集市，最早的集市是原始部落内部的井旁早市，以及部落之间森林边缘的日中为市。随着交易的增加，大型定期集市建起了永久设施，产生了坐商，集市便演化成了城市。坐商就是一阶渠道，城市就是二阶乃至高阶渠道。问一些人“去哪买”，答案就有“香港”，可见城市也是一种非典型意义的渠道。

在现代渠道品类中，超市通常属于一阶渠道，主要销售独立的产品品牌，但也可能有别的渠道品类如药店入驻大型超市形成店中店，使大型超市变成二阶渠道。现代的购物中心则通常属于二阶及高阶渠道，拥有餐馆、咖啡馆、甜品店、品牌服装店、奢侈品专卖店、电影院、美容院、健身中心等产品品类，还拥有超市、百货店、化妆品店、玩具店、电器店、书店等渠道品类。现代渠道品类中，互联网的普及使服务型产品品类的销售渠道空前繁荣，如餐饮的美团、旅游的携程、电影票的猫眼、打车的滴滴，颠覆了过去服务型产品品类只能现场交易的局面。

其中电影院是比较特殊的产品品类，介于产品品类与渠道品类之间，如同植物界的粘菌，介于动物界、植物界和原生界之间。如果必须归类，则电影院仍属于产品品类。但由于电影院的原料——影片——高度品牌化，因此有人认为电影院是影片的渠道，但这是专业人士看法。其实电影院的价值生产属性更强，影片买回家看完全不可能产生同样的顾客效用，影碟的价格与电影票的价格通常也不可同日而语。

本人在多个场合测试，“超市”品类无暗示第一提及率最高的品牌是“沃尔玛”；问及“购物中心”则是“万达”；而“百货商场”则没有全国性首选品牌，但听众说出来的品牌全都是线下区域性百货商场品牌；而当问及“网上百货”时第一提及率最高的则是“淘宝”，可见线上渠道和线下渠道其实是不同品类，因此渠道品类在线上线下使用同一个品牌属于品牌延伸，会增加顾客决策和传播负荷。假如沃尔玛线上线下用同一品牌名，则顾客不再能够说“去沃尔玛”，而必需说“去沃尔玛门店”或“上沃尔玛网店”。其它条件相同时，顾客会脱口而出简短上口的品牌，这点微小的差异或许就会产生马太效应。

二、渠道品类三大特性

渠道费用的主要成份是交易费用，生产成本（比如对货品的分级、包装）占比很小；如果生产成本占比很大，就要考虑其是否属于渠道品类了。因此，渠道品类三大特性都与降低交易费用有关：

首要特性：便宜

便宜，降低了大多数人大多数情形下的交易费用，比如到大型超市一次购齐一周之需。为了便宜，可以不惜牺牲一部分便利和特色。最具价值的零售品牌大多以便宜起家。比如，沃尔玛就被称为“价格屠夫”，创造了“三公里死亡圈”的名声，沃尔玛的老板山姆·沃尔顿则多次问鼎全球首富宝座（山姆·沃尔顿的两个遗产继承人都名列2014年福布斯富豪榜前10名，合并计算仍为全球首富）；国美电器也曾被称为价格杀手，在北京起家时被同行联手试图封杀，其低价名声创造了深圳首店开业时连夜排队的时事新闻，国美老板黄光裕也两度问鼎中国首富；淘宝同样以便宜起家，对线下零售业形成巨大冲击，创造了中国新首富马云。

德国阿尔迪（ALDI）超市通过精简货品（行话SKU），创造了比沃尔玛更低的价格、更高的评效和更高的人效，将沃尔玛彻底赶出了德国。沃尔玛标准店有15万个SKU，而阿尔迪只有700个SKU，这导致沃尔玛单个SKU平均采购金额不到阿迪的1/10，因而采购议价能力不如ALDI。过多的SKU也带来更高管理复杂度、更高损耗率、更低周转率，沃尔玛因此败给了更聚焦的阿尔迪，成为“少就是多”的强大例证。阿尔迪超市已经扩张到整个欧洲，现在又开始了在美国的扩张。

必须指出的是，“便宜”是指“便宜卖货”而不是“卖便宜货”。前者指相同的产品卖得更便宜（用低质创造的低价并不是便宜），但不妨碍售卖一部分高价商品（高档货）；而后者则属于特色，例如主要卖便宜货的跳蚤市场。同样，“卖高价货”是特色而“高价卖货”则把自己置于易受竞争攻击的位置。反过来说就是，不是人人都爱“买便宜货”，但是人人都爱“便宜买货”。

更重要的是，品牌之战是心智之战，“便宜”不是价签上的数字，而是顾客心智中的认知。精明定价策略有助于建立便宜认知而不至于沦为纯粹价格战，也就是要让价格既可比（建立便宜认知）又不完全可比（挖掘顾客盈余），因此定价成为零售的四大核心技术之一，需要综合运用竞争定价、心理定价、价格歧视、捆绑定价、交叉补贴、分步定价、分时定价、价格锚点等定价技术，以充分扩大销售，挖掘顾客盈余，但又不导致顾客反感或使运营管理过于复杂。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传《促销的本质》中不惜笔墨地讲述他自己如何节约以及如何为顾客节约，就是传播便宜的印象，创造便宜的认知。反观，成为媒体一时宠儿的胖东来，其所有公关传播都在讲胖东来的情怀与企业文化，一本《胖东来你也学不会》掀起“学企业文化就到胖东来”的风尚。但顾客看到这些宣传会怎么想？这些逼格都是要花钱的呀，最终还不得是顾客买单。自诩为“百货业的海底捞”，忽略了渠道品牌与产品品牌的根本区别，偏离了渠道品类三大特性，胖东来的倒闭顺理成章。马佳佳的高逼格宣传，同样无关渠道品类三大特性，导致她的泡否成人用品店无疾而终。

第二特性：便利

便利，降低了特定情形的交易费用。下厨中，酱油没了，不可能开车去超市打酱油，楼下便利店的酱油虽然贵几毛钱，你也会买；有朋自远方来，缺半打啤酒，也不可能为了省几块钱跑一趟超市；行色匆匆，想买瓶水，也不太可能为了省两毛钱，进超市寻货架过收银机，而是从路边小店购买。

前回文章说到，品类分化的秘诀是聚焦品类次要特性。零售品牌通过聚焦“便利”分化出了“便利店”品类，也诞生了7-11这样的全球性连锁便利店领导品牌。随着人均小时收入的提高，时间的机会成本增加，“便利”对“便宜”的相对重要性提高，原来的零售业平衡将因此发生变迁。国际经验显示，人均GDP超过5000美元就是连锁便利店的起飞点。中国已经越过了这个起飞点，统计数据显示过去几年中国便利店成长速度数倍于传统大型超市和百货商场。

人均小时收入的增加，也导致闲暇的机会成本增加，于是消费者要在同样的闲暇时间内实现更大效用的消费，这导致了商业向两个极端发展：要么直接的便利，社区便利店和“即时电商”（一小时内送达）将迎来春天；要么一站式综合消费，吃、喝、玩、乐、购一站式解决，大型购物中心将继续挤压传统的百货商场和部分街边商业；而陷在泥泞的中间地带的传统百货商场和超市日渐艰难。顺便预言，基于O2O的即时电商将是传统电商的颠覆者。

需要强调的是，便利店同样是渠道品类，因此便利店品类内部不同品牌的竞争中，便宜同样是首要特性。简而言之，便利店靠便利去和超市竞争，但靠便宜和其它便利店竞争。或许有一天渠道品类之间的竞争中，便利从次要特性上升为首要特性，那我们或许会目睹7-11市值超越沃尔玛。

第三特性：特色

特色，降低的是特定人群的交易费用。有一类顾客，不买便宜货，针对他们会有精品店、进口超市；有一类顾客，不买高档品，针对他们会有跳蚤市场；有一类顾客，是某类商品重度消费者，针对他们会有书店、化妆品店、水果店、玩具店、母婴店、红酒店、户外用品店、古玩店等特色渠道。特色是比便利（快、近、齐）更丰富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品类也最多，超市也是通过聚焦日常消费品而从百货商场或集贸市场分化出来的。

在苏宁、国美被淘宝、天猫、京东等网上零售渠道冲击得度日如年的时候，深圳顺电则通过聚焦精品电器，小日子依然过得很滋润。当然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌市值很难超过沃尔玛和7-11。然则，特色渠道品牌是否就不值得有抱负的企业家去做呢？完全不是这么回事，因为企业和品牌是两回事，企业战略和品牌战略也是两回事。此乃后话，且按下不表。

前面列举的都是零售渠道，但所用的分析方法同样适用于B2B渠道，如农产品批发市场、小商品批发市场、钢材交易市场。

三、盛世危言话京东

针对某些品类重度消费者的特色渠道，就是媒体所谓的“垂直渠道”或“垂直电商”。当刘强东掷地有声“垂直电商注定没机会”时，东哥就知道强哥没有意识到品类分化的力量，并将在战略上出现失误。不是没有机会，而是没到时机。

垂直电商通常需要等待综合电商充分发展催熟网购生态（信任、支付、物流等），并使某些品类的网购规模达到临界值，然后新品牌才能顺利聚焦该品类的重度消费者，分化出垂直电商，并蚕食综合电商的市场。就在刘强东余音绕梁之际，唯品会、聚美优品便异军突起了。

老品类为新品类创造土壤，这是品类演替的基本规律，也是商业生生不息、创新不止的保证。

京东无视品类分化规律，不甘做网上电器第一，却甘做网上百货第三，战略上是不明智的。幸运的是，苏宁电器挥刀自宫，不甘做电器之王而要做不知所云的“云商”；而网上百货的老大淘宝、老二天猫同属阿里集团，互相回避竞争，没能形成最有效的二元竞争格局，于是给了京东喘息之机；若像当初电器专卖店的国美、苏宁两强相争，或是像凉茶王老吉、加多宝两强相争，那么作为第三名的京东将像永乐电器、和其正凉茶一样被边缘化。

尽管得此喘息之机，京东仍在战略上多处失策。最典型的就是不聚焦，什么热就做什么而且采用了品牌延伸方式：京东商城、京东快递、京东白条、京东众筹……。相反，阿里的多品牌战略则明显比京东高明：淘宝、支付宝、天猫、余额宝、聚划算、菜鸟物流、蚂蚁金服……更重要的是，多品牌是领导者的特权，进攻者和跟随者都需要聚焦直到分化主导新品类。

京东做图书，当当反击去做百货；京东做物流，顺丰反击去做电商；各自都在恶化自身生存环境，帮了阿里大忙。领导者最喜欢跟随者与自己同质化竞争而疲于奔命；最怕跟随者各自差异化聚焦，做专家品牌，分化品类，肢解领导者。阿里作为领导企业采用了正确的多品牌战略，而跟随者反而跌入品牌延伸陷阱，因此，除非阿里将来迭出昏招，否则等待京东、顺风、当当的会是苦逼的未来；京东2014年度巨亏也并非黎明前的黑暗。

规模第三的京东百货规模经济性不足，无法据有便宜的认知，扩品类、品牌延伸又让其失去特色，自建物流形成的“送货快”（属于便利特性）认知优势，又正在被即时电商所颠覆。投入京东的资本创造股票市值的效率似乎很高，但这不过是投资者的击鼓传花；这花有多大真实价值，则取决于投入的资本产生的自由现金流。憧憬着做大规模然后盈利，但规模做大真想盈利时，却发现破坏性创新已经开始，京东可能永远赚不回投入的资本。

四、是是非非扩品类

京东抢在阿里之前上市，背后的风投也大出风头，其中比较有代表性的是今日资本掌门人徐新。徐新是定位理论在中国较早的信奉者，也曾反对京东扩品类，但京东上市后徐新却检讨说自己当年反对京东扩品类是错误的。这种反省和认错精神非常可贵，但却可能把孩子与洗澡水一起倒掉了，落入“成功者所做的都是对的”陷阱，何况这成功还只是创造股票市值。

作为渠道品类，一定程度的产品丰富性是必需的，否则就变成产品品牌专卖店了。但如果不能对“一定程度”做出实操性的解说，那就沦为辩证法了。这个“一定程度”，就是顾客心智中某类渠道应该“卖什么”，也就是顾客对什么产品应该“去哪买”的惯性认知。

东哥曾与某连锁水果店老板讨论其水果店增加干果和蔬菜的决策指出，增加产品线（扩品类）首先要考虑顾客心智中某渠道品类应当销售哪些产品，其次要考虑扩品类导致的运营效率比如货架效率的变化。在顾客认知中，水果店卖蔬菜比较怪异，蔬菜店卖水果则无违和感（但感觉上显然不如水果专卖店那么选择丰富），水果店卖干果也无违和感。虽然只是渠道品类知识的ABC，但已让企业有拨云见日之感。

东哥在各种场合测试，对“买扳手去哪”的回答毫无例外都是“五金店”；问“网上买食品去哪”，多数回答“一号店”；再问“一号店是什么”，多数回答“网上超市”。这就是定位理论所讲的“顾客用品类思考，用品牌表达”。因为“五金店”有品类无品牌，所以顾客直接用品类来表达了。

尽管京东也卖食品，但顾客想买食品时几乎不会首先想到京东。同样，问顾客“网上买书去哪”，位列前两位的是当当、亚马逊，没有京东；虽然京东也卖图书，还高调宣布过京东图书5年不许盈利。但问及“网上买电器去哪”时，京东则名列榜首。因此，京东的正确战略应当是用“京东”品牌牢牢占据“网上电器城”品类，再考虑启用新品牌占领新的品类。京东、苏宁弃“网上电器城”如敝屣，或许要等到新品牌去占据这个品类后，京东、苏宁才会发现失去了什么。对当当的忠告，亦不外如是。

作为投资人，东哥并不希望京东、当当、顺丰、苏宁的决策者看到本文，这样才能给创业者留下更多机会。创业者的机会也就是投资人的机会，你懂的。

（作者为天图资本高级合伙人）