面向产品实现的民机项目组织模式研究

徐明

（中国商用飞机有限责任公司，上海 200126）

面向产品实现的民机项目组织模式研究

徐明

（中国商用飞机有限责任公司，上海 200126）

针对民机产品研制特点，分析了国外民机项目组织管理发展的最新趋势，结合国内客机研制实践，提出了IPT管理和运行要求。研究表明，IPT团队的组织模式可以有效协助融合项目管理和产品集成这两个不同领域内的活动，是企业项目管理规模和经验达到一定水平的产物，在未来民机研制中具有较大的应用价值和提升空间。

民机；项目管理；产品集成 IPT

0　引言

民机研制是一项复杂的系统工程，包含成千上百个子系统，巨大而复杂，需要成千上万人长时间的协同工作。特别是对全新研制的飞机，设计、工艺和生产准备工作量巨大，按传统的串行研制模式很难满足飞机研制周期的需要，必须进行研制模式的变革与创新，必须用一套科学有效的方法管理民机的研制过程。

1　国外民机项目组织管理发展

20世纪90年代中期以来，以产品实现为核心，融合系统工程、并行工程理念的现代项目管理开始进入航空航天企业，从波音公司开始，许多民机制造企业纷纷进行了项目研制模式的变革。在B777研制中，波音公司打破组织内部机构单元界限，以功能和专业划分组建设计－制造协同团队DBT（Design－Build Teams）23个，大幅减少设计更改和研制周期，实现了研制过程和组织形式的重大突破。当B777完成工程设计后，由于DBT模式运作良好，波音成立“制造集成团队”（Manufacturing Integration Team，主要由制造工程人员和技能工人组成）并加入到DBT团队中，于是DBT团队又扩展到制造环节，最终演变的结果就是，DBT团队一直管到底，贯穿设计、制造、交付、售后支持整个产品生命周期。B777项目完成后，针对频繁出现的DBT团队工作的横向协调和系统集成问题，波音突破功能和专业设置，在737－700项目研制中，集成并行工程、系统工程、团队工作理念，以产品整体为目标构建集成产品开发团队（Integrated Product Team，IPT）。IPT的组织结构，彻底打破各个专业部门之间的壁垒，强化了项目沟通与协同，有效地缩短了研制周期，降低了开发成本。其后，在全球范围内，空客、庞巴迪等主流航空制造商普遍采用IPT模式。

2　IPT团队的管理和运行要求

2.1IPT团队的管理特点

IPT团队是指在规定时间、成本内完成产品集成开发任务，由跨单位、跨部门、跨国内外供应商的专业人员和管理人员组成的工作团队。IPT的实施颠覆了传统的民机研制串行组织模式，着眼于整体产品而不是与产品相关的单一部门或单一专业，打破了组织内部各机构单元的界限，是一种基于任务本身的多部门多专业相互联络的矩阵式项目管理组织形式。IPT建立在组织变革的基础上，是一种全新的相互信任、相互协调、相互沟通的组织文化，所有IPT成员被委托以共同目的、行为目标和工作方法。对于特定的产品和目标，IPT团队共同制定计划来确定和解决关键问题，集成、并行地进行决策，从而完成产品目标、满足用户要求。为完成产品集成，IPT团队成员及IPT团队之间需要衔接合作，还需要不断地与供应商、客户交流。

2.2IPT团队的运行要求

IPT团队主要适用于庞大工程和复杂高端产品研制，IPT的高效运行需要协同的工作环境，IPT团队成员应尽可能在同一个区域工作，随时解决问题；需要供应商和客户的参与，从一开始就从客户需求和市场竞争角度考虑产品性能；需要软硬件辅助IPT成员的沟通，提供邮件系统、视频会议系统、计算机媒体等通讯系统，便于IPT成员间、IPT团队间以及异地成员、供应商、客户的交流。要为项目研制建立PDM数字化平台，实施数据的发放和共享，形成统一的数据库；IPT作为一种全新的组织模式，它的高效运行离不开每一位成员对IPT工作流程、方法的自觉践行。专业而持续的培训有助于团队职能与项目思维切换、迅速掌握项目技能、更加便捷的投入工作。

3　IPT团队在国内的应用研究

国内航空制造企业在项目管理团队、IPT团队 “本土化”尝试中，建立了项目行政指挥系统和总设计师系统的双线条管理模式，并在产品设计与工艺设计间的协调环节等专项任务中最早推广IPT组织模式，因地制宜地演化出“技术攻关队”、“联合工作队”等形式。例如，西飞公司在参加MD－90研制中，为解决大部段运输问题，组织本单位设计、工艺人员和株洲车辆厂、铁道部大部段运输局、铁科院有关专家等建立联合工作队，在规定经费和时间范围内，将机翼、机身部段运至上海安装。沈飞公司在参与波音新一代737后段研制时，采用相应的组织模式来满足波音公司的要求。

国内首款干线客机研制更是实现了IPT应用在整机级和系统级的重要突破。整个项目IPT团队按照产品实现逻辑划分为整机、系统、工作包、组件设备等类型，编码为0、1、2、3。0级IPT团队为整机集成IPT，是项目管理核心团队，负责整机产品实现；1级IPT团队为系统集成IPT，按照系统、结构分类设立；2级IPT团队为工作包集成IPT，按照WBS、供应商分工等划分机体和系统产品单元。3级IPT团队为组件、设备研制IPT，是设计－制造－维修－试验协同的基础作战单元。每个IPT团队设置项目和技术负责人各1名，按需配备财务、人力、质量、适航、供应链等管理要素，团队成员来自设计、制造、客服、试验、客户、供应商等方面，从一开始就考虑客户需求，共同站在产品实现的角度看问题、想办法，减少了设计、试验工作的反复，大大加快了技术问题处理速度。

国内外众多航空企业最佳实践表明，民机研制并行工作模式是大势所趋，而要开展并行管理就必须对传统的组织模式进行调整。IPT团队可以有效协助融合项目管理和产品集成这两个不同领域内的活动，是企业项目管理规模和经验达到一定水平的产物。围绕产品实现组建IPT团队有利于推进资源融合，强化客户意识、产品意识和项目意识，实现跨单位、跨专业、跨国内外供应商和客户的并行与协同。

主要参考文献

［1］李清，马宁宇，陈禹六，等.航空产品集成开发团队运行模式研究［J］.计算机集成制造系统，2001，7（11）：64-69.

［2］郑吟箫.基于IPT组织模式的民机研发阶段供应商管理浅析［J］.科技视界，2015（25）：239.

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.19.054

F279.23

A

1673-0194（2016）19-0097-02

2016-08-05

徐明（1982-），男，硕士，主要研究方向：项目管理。