民营企业精细化管理研究

摘要：随着中国经济增速放缓，国内市场供给增加，竞争加剧，以及世界市场竞争加剧，精细化管理是适合当前民营企业发展的管理模式，是民营企业持续成长的必然选择。本文在阐述民营企业精细化管理必要性的基础上，提出适合于民营企业的精细化管理具体措施，对当前民营企业的现代化管理提供一定的科学依据。

关键词：民营企业 精细化管理 企业竞争力

随着加入世界贸易组织，国际化进程的加快，我国经济由高增长阶段步入平稳期，市场需求增速放缓，行业竞争日趋激烈，市场整体利润萎缩，我国民营企业也面临严峻的挑战。同时，我国经济增长方式向需求导向型转变，互联网等新技术对各行业提供广阔的发展空间，放宽资本市场准入领域，都使民营企业面临新的市场机遇。面对机遇与挑战，我国民营企业应提升发展能力，实施精细化管理，以适应市场发展趋势。

一、精细化管理的定义、内涵与操作特征

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到了满足被服务者的需求上，以获得高效率、更多效益和更强竞争力[1]。

精细化管理的内涵是企业在理清了业务流程和成员岗位职责的前提下，使人对岗位的态度及业务流程的科学态度从明确、正确、准确逐步提升到精确的发展层次和发展方向。精细化管理的内涵体现在企业管理的专业化、系统化、数据化及信息化[1]。

第一，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

第二，企业管理系统设计的优化，应着眼于建立起一个高效运行的系统。企业应优化资源配置，对流程体系进行系统设计，考虑整体流程的各个衔接点，流程的配合。

第三，管理是一门科学，要求准确的概念和数据判断、及时的信息反馈。企业需要进行数据化管理。通过运用TQM基准化办法、六西格玛管理体系，推动作业质量标准数据化；要求企业规划数据化、企业运行的数据化记录与分析。精细化管理更注重数据的重要性。

第四，信息化可以使人和系统、技术得以更好地合作，使员工实现成就感。信息化可以降低信息再传输过程中的误差，有利于节约人力资源、物力资源、财力资源，降低管理成本，提高企业的工作效率。

精细化管理的操作特征为精、准、细、严。精，是指在产品生产、服务提供及管理方面精益求精。准，是指信息、情报准确无误，管理者准确实施计划、组织、领导、控制各项管理职能。细，强调管理细化以及执行细化。德胜公司的工地训导、维修服务、小区物业管理、行政后勤服务都有规范细致的工作标准。严，是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差[2]。很多企业员工工作中执行不到位，都因为缺乏严格的管理。精、准、细、严是科学管理的思想体现，以精细操作为特征，充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而降低成本，提高效率和效益。

二、民营企业开展精细化管理的必要性

（一）精细化管理促进企业的发展

精细化管理作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，20世纪90年代在西方盛行。精益生产方法、企业流程再造思想、六西格玛管理方法都体现了精细化管理思想和实践。精细化管理是在传统管理基础上，把传统管理引向深入，以最大限度地使企业降低成本，提高产品和服务质量，打造品牌竞争力，从而获得竞争优势的一种管理方式。

民营企业机制灵活，在管理方式上有更多相对自由，积累了丰富的市场竞争经验，然而，很多民营企业自身管理基础滞后或薄弱，人才缺乏，创新能力弱，而外部环境又存在融资渠道狭窄等不利因素。企业经营出现管理成本高、销售收入增幅降低、利润率降低、企业发展速度减缓的问题。因此，民营企业粗放式经营模式难以为继，精细化管理成为适合民营企业转型升级，持续发展的管理模式。民营企业应进行精细化管理理念的宣传引导，促进企业员工价值观协同，提高企业的凝聚力；应结合生产经营实际，对管理流程进行再造，落实管理责任，明确管理标准，细化管理责任，进行量化考核。通过规范流程、强化管理、关注细节，来降低成本，提高效益。精细化管理作为一种管理制度与管理方法的创新，能实现企业管理的科学化，使企业提高市场适应力与竞争力，促进企业的发展。

（二）精细化管理是提高企业执行力的有效途径

精细化管理是在明确企业管理目标的基础上，强调管理工作的“精、准、细、严”，规范企业运作，从而提升企业的经济效益和整体效益的管理模式。精细化管理建立在常规管理基础上，把常规管理引向深入，重视规范化、制度化建设，摒弃粗放式管理中管理松散，缺乏工作标准，或对工作标准意识不强，工作效率不高等问题，把管理工作做精做细的理念贯彻到管理过程中的每一环节，保障每一步管理工作的科学化。因此，精细化管理是提升企业执行力的有效途径。

三、民营企业精细化管理的具体措施分析

（一）精细化管理意识的培养

在企业管理对象中，人力资源是最重要的资源，企业实施精细化管理过程中，应充分调到员工的工作主动性、积极性，使员工参与到组织的管理创新活动中，精细化管理才能真正贯彻落实。精细化管理是一种管理理念，一种精益求精的文化，企业在从传统管理向精细化管理转变的过程中，需要管理层与员工都能转变观念，因此，企业应开展精细化管理培训工作，使管理层与员工都能从理论到实际运作各个方面理解精细化管理的精髓。企业应把精细化管理意识的培养与企业文化建设紧密结合起来，营造一种管理创新，追求精细的企业文化氛围。利用会议、企业内刊、讲座等各种载体，向员工宣传精细化管理的必要性，使员工掌握精细化管理的内涵与方法，学习、掌握和执行新的工作流程、科学量化的工作标准以及基于作业程序的管理工具，认真贯彻组织严谨认真、精益求精的思想。通过培训，使员工及时转变观念，提升素质，提高工作效率，适应公司的管理需要。

（二）岗位责任的细化与量化

实施精细化管理首先要建立企业的管理目标体系，在此前提下构建企业岗位责任体系，这为目标的实现提供了责任保障，而精细化管理标准体系是实施精细化管理的基本行为规范。民营企业应从合理岗位设置入手，以规范员工行为为着眼点，不断健全岗位标准，把每一个细小的操作过程标准化，把质量标准化活动延伸到生产的每一个环节，不断实现管理标准的精细化。岗位手册是岗位责任的细化。细化的方法，有横向细化和纵向细化。横向细化是将岗位工作内容从横的方面按合理的逻辑结构，细分成若干组成部分（二级事项）。每个部分（二级事项）又可再细分成更小的部分（三级事项），直到不能再分或不必再分为止。纵向细分是按工作进程或时间顺序，划分为若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止[2]。岗位工作手册规定细化的岗位职责，明确工作流程、标准、方法，明确并尽可能量化责任，包含执行标准。许多欧美企业，如宝洁、可口可乐、通用电器都使用岗位工作手册布置任务。惠普的岗位责任书包括员工下一年度的主要责任、衡量标准、考评人、考评方法。麦当劳公司通过制定营运手册、岗位工作检查表、品质参考手册、管理发展手册等，对员工的操作和管理的每一方面的所有细节都有详细的标准和规则，使麦当劳公司全球分店的工作人员都遵循一种标准化、规范化的作业。

责任量化的一个重要方面，就是经过科学的动作与时间分析后制定出工作定额。美国联合邮包服务公司对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。制定出每一位司机每天工作的详细时间标准。明确司机每天取送130件包裹的日工作定额。工作量化可以尽可能提高员工的工作效率，实现企业“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨。责任量化的另一方面是确定工作标准。岗位责任经过逐级细化后，许多基本的工作单元，都可以订出工作标准。很多标准可以量化。制定工作标准是对细化后的工作单元如何操作，要做到什么程序，作出规定或提出要求。麦当劳在成品的存放保管上有相应的规定，可口可乐、芬达等饮料的温度一定要控制在4℃，热红茶则须控制在40℃以上时再行销售，因为这种温度喝起来口感最好。这种严格的温度控制法也同样用于软包装鲜牛奶、咖啡等店销饮料。岗位责任的细化与量化有利于指导员工按程序做事，也有利于对员工工作的检查与考核。

（三）优化运营流程

运营流程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。企业运营流程的优化主要从工作与组织结构、作业流程、价值观、管理与评估系统等四个方面考虑。优化运营流程强调对企业目标和与之相关的流程的关注，使组织思考在工作中如何创造顾客价值，提高客户服务水平，降低运营成本。

优化运营流程首先从流程分析开始，衡量流程输出结果，发现必要的标准的缺失，发现由于流程的潜在能力没有完全发挥而引起的损失。流程改进可以采取简化流程，去除那些不必要的、可有可无的环节；减少流程中的等待时间；调整流程各环节的顺序，分析流程的关键环节及最容易出差错的环节，设置控制点，密切观测并随时调控纠偏等措施。通过流程改进使流程更具灵活性与预测性，优化信息流和物流，提高资源的灵活性，通过消除非增值工序，减少加工成本和流转时间。

海尔从2001年开始进行SBU为主的市场链业务流程再造。海尔以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。海尔市场链管理的特征是每个人不是对上级领导负责，而是对下游用户负责。在企业内引入市场机制，把战略业务单元（SBU）的概念推广到每个人。每个SBU、每个人都是市场链的一个环节。确保市场链有效实施的是SST机制，通过为服务对象做好供给服务来“索酬”，如达不到市场要求会被下一个环节“索赔”，如果既不“索酬”，也不“索赔”，则第三方会“跳闸”，“闸”出问题。市场市场链业务流程再造是要建立直接面对客户的，具有高度经营决策权的完整业务流程，以克服传统职能结构造成的部门间的相互扯皮，提高企业应对市场变化的能力，因此，海尔集团决定把职能制结构转变为平行的流程网络结构，整合成立独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。统一营销、采购、核算。流程体系分为：核心流程体系（物流、商流、制造）和支持流程体系（人力资源、研发、能源、设备、质保体系、资金流）；把专业化的流程体系通过市场链连接起来[3]。通过市场链把终端客户的要求无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都与市场零距离。缩短了企业与市场之间的距离，使企业提升了竞争力。

（四）生产管理的精细化

很多制造型企业在激烈的市场竞争中，存在库存资金比重大、交货延迟、生产效率低等问题，成为企业发展的瓶颈。因此，从精细化管理的角度出发，企业应加强生产管理的过程控制、合理布局生产系统运行过程、提高制造系统的灵活性，提升企业的市场反应速度，从而提升企业的竞争力。

准时生产（JIT）是一种面向企业内部的生产管理方法，是指严格按照需求准时生产产品，以需求拉动生产。即在必要的时间，按必要的数量生产必要的产品，不过多过早地生产暂时不需要的产品。这意味着整个生产过程的零库存状态，进而达到“降低成本、杜绝浪费”的目的。这里的浪费是指那些消耗了资源但不创造价值的活动，如生产了没有销路的产品、库存与积压、不必要的工序。通过杜绝浪费，可以提升创造的价值。准时生产方式的核心就是追求一种零库存、零浪费、零故障、零停滞的较为完善的生产系统。

我国某变速箱厂结合企业实际采用准时化生产方式，围绕市场需要组织企业的“拉动式”生产活动。生产线内部即工序间实行“一个流”生产，每台机床、每道工序只有一个加工件制造和流动，使上、下道工序的操作者及时有效控制产品质量，防止批量废品的产生。生产线之间采用“库存补充”的生产组织方式，要求生产线的成品存储数量始终介于最高、最低储备之间，当库存量达到最高储备时即立即停止生产，当库存量低于最低储备时立即组织生产，随着产品质量的稳定，成品储备定额要逐渐降低，直至达到最低限度。生产控制的手段采用看板管理方式，以流水线为基础，以看板为指令工具，将生产过程中传统送货制改为取货制[4]。通过采取具有自己特色的准时化生产方式，提高了企业的生产能力，产品质量稳步上升。

（五）加强信息化管理

实施精细化管理需要企业加强信息化建设与管理，信息化的应用能提高企业决策与调度效率，实现沟通与控制的实时化。通过运用计算机技术与现代通信技术，经理能获得必要而充分的信息，提高决策效率；可以使用网络计算机进行全球业务领域通讯，实现管理沟通与控制的实时化。通过管理信息化，帮助管理者加强对企业运营过程状态的实时监控，以便及时了解偏差，并及时纠偏与处理，使工作绩效始终不偏离正常的轨道，提高管理者处理事务的效率。

海尔建立了信息化发展战略，来提高企业的竞争能力。1999年，海尔建立全球供应链网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，实现全球范围的资源整合。同时，海尔利用信息技术进行传统制造业改造。企业运用信息技术实现网络化采购、服务、营销；运用客户关系管理和电子商务，满足用户个性化需求，实现与全球用户的零距离。管理信息化提升了海尔的管理水平和市场优势。

我国一批民营企业为了解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等问题，实施企业资源计划系统（ERP），在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。通过开展ERP原理的培训、完善数据基础、建立标准成本估算体系，使生产计划模式得以调整，使生产的稳定性、均衡性得到保证，减少了库存积压。ERP系统为企业生产经营起到“如虎添翼”的作用。

（六）完善控制系统，加强过程控制

管理者要对管理活动的各个方面的实际情况进行监控、检查，对照预定的组织目标、计划和标准，发现差距，分析原因，采取措施，纠正偏差，确保企业的各项工作达到预定的目标。有效的内部控制系统，应制定合理可行的控制标准；提供可靠、有效、及时的数据与信息；在操作上经济；不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动，从而使管理者有效率地承担管理职能。

企业应根据具体条件与执行能力，建立全过程、全覆盖、多层级的控制系统。

第一，很多企业实行结果控制，看最后的指标完成情况，然后实施纠偏，这种控制方法具有滞后性，容易造成经济损失，难以实现有效控制。而采用全过程控制有利于监控整个执行过程，及时发现问题，及时解决，从而使工作流程保持良好的运行状态。

第二，企业的监控范围应全面覆盖个层面、各环节、各事项，包括企业的各种资源，覆盖产、供、销各经营环节，彻底消灭监控死角，从而保证企业内各项工作，任何事情，所有物资，都处于有序控制状态。

第三，企业还应采取多层级监控，避免反馈回路单一，单薄无力的现象。例如，对生产环节的监控，可以采取员工自查、主管与巡检员巡检、班组长考核、车间主任审核、分厂厂长审核、总经理助理再审核、副总经理复审，建立多层级反馈调节，从而使检查监控细致严密。全过程、全覆盖、多层级的控制系统是实现有效控制的保障[5]。

四、总结

精细化管理是源于西方发达国家的一种管理模式，21世纪，随着国内市场经济和国际市场的广泛影响，民营企业遇到发展的瓶颈。民营企业要有效应对危机，适应激烈的市场竞争，实现基业长青，需要经历从模仿精细化管理模式到创新发展之路，需要学习精细化管理理念，实施适合我国国情的精细化管理模式，从而适应大工业时代高标准、高精度、高质量的管理要求。

参考文献：

[1]汪中求，吴宏彪，刘光旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005

[2]温德诚.精细化管理实践手册[M].北京：新华出版社，2009

[3]刘涛.精益生产在海尔的应用与创新[D].青岛：中国海洋大学，2008：25—26

[4]孙念怀.精细化管理Ⅲ：操作 方法与策略[M].北京：新华出版社，2011

[5]温德诚.精细化管理Ⅱ——执行力升级计划[M].北京：新华出版社，2011

（陆芳，1973年生，江苏无锡人，无锡太湖学院商学院讲师。研究方向：企业管理）