以价值创造者为本——“新常态”下装饰企业生存发展探讨

文/深圳市奇信建设集团股份有限公司总裁 余少雄

以价值创造者为本——“新常态”下装饰企业生存发展探讨

文/深圳市奇信建设集团股份有限公司总裁 余少雄

中国经济进入新常态，强调“必须遵循经济规律的科学发展，必须遵循自然规律的可持续发展，必须遵循社会规律的包容性发展”。2014年11月，在亚太经合组织（APEC）工商领导人峰会上，习近平总书记通过题为《谋求持久发展，共筑亚太梦想》的主旨演讲，向包括130多家跨国公司领导人在内的世界工商领袖们，首次公开全面阐述中国经济的“新常态”。所谓“新常态”有几个主要特点，一是从高速增长转为中高速增长；二是经济结构不断优化升级，第三产业、消费需求逐步成为主体，城乡区域差距逐步缩小，居民收入占比上升，发展成果惠及更广大民众；三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。那么，作为企业来说，认识新常态、适应新常态、引领新常态，是当前和今后一个时期我国经济的发展逻辑。而建筑行业在当前经济发展形势下，一段时期内仍将是拉动国家经济稳定增长的重要着力点，对我们建筑装饰行业而言无疑是一次难得的历史发展机遇。

一、建筑装饰行业面临的市场环境

国民经济形势进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加局面，压力不断加大，今年以来房地产持续调整的累积效应有所增加，建筑业高增长的时代已渐行渐远，尤其是新签合同额的增长大幅下降，将对未来一段时间建筑业的产值规模产生巨大影响，增速下滑成为行业发展新常态。

（一）建筑装饰新常态

增速整体放缓是建筑业最显著的变化，行业增速下滑、人工成本快速上升、工程款回款困难、竞争加剧、高风险的PPP盛行、政府大力推行BIM与工业化……前20年高速增长期的简单粗暴式经营思维已不能延续。建筑企业家不是在公关的路上，就是在“救火”的路上，无暇顾及学习和研究，行业也因此缺少研究管理理论、关注企业文化的思想家。

当前的形势虽然凶险，但并非末日，新金融与技术正逐步演变成为一种趋势，引领了建筑行业的转型升级。对优秀的企业则是更大的机会，只是新常态下的竞争环境将企业之间拉开差距，而不是如过去凭一招关系竞争力吃遍天下。在新常态、互联网时代，企业为了更好生存，需要建立全新的企业理念、经营战略、强大的执行系统。

（二）新技术、新机遇

2013年9月，住建部发布《关于推进BIM技术在建筑领域内应用的指导意见》（征求意见稿），并向社会各界广泛征求意见，其中也明确指出“2016年，所有政府投资的2万平米以上的建筑的设计、施工必须使用BIM技术”。BIM技术开始浮出水面，进入行业视野。

BIM，全称为Building Information Modeling，指“建筑信息模型”，是一种应用于工程设计建造管理的数据化工具，通过参数模型整合各种项目的相关信息，为各方建设主体提供协同工作的基础，在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥重要作用。

2014年8月30日，中装协牵头组织召开《建筑装饰装修工程 BIM 实施标准》制定工作会议，多家装饰企业纷纷加入BIM大潮，再次加速推进转型升级步伐。洪涛股份控股中装新网，收购上海同筑信息科技公司55%股份，收购标的主要是提供工程全生命周期BIM系统解决方案，力图实现BIM技术在公装及家装的标准化运作、推进智能城市运维平台、以BIM为载体推动中装新网在线教育产业发展，布局BIM技术端，创新领先优势。2014年10月，亚厦股份投资4900万元，打造“企业BIM平台建设项目”。企业总部及各分支机构全面开展BIM工作，立足于集成化研发、企业运营和项目综合管理三个层面，建立全面的 BIM 研发平台，目标是将亚厦股份打造成建筑装饰行业内BIM 管理协同的示范企业。

新技术带来新机遇。行业增速虽然放缓，但装饰龙头企业仍有明显的竞争优势和腾挪余地。首先是中国经济继续朝前发展，城镇化和转型升级两大对建筑业利好的主题依然不会降温。其次是“一带一路”的新思维为建筑业带来了世界建筑业“大同”的新机遇，推动着中国建筑企业走向世界。最后是建筑业制度改革和新技术推广带来的红利。

（三）新常态要求我们有创新思维和策略

新常态下，随着业务量不断增多，施工企业规模不断增大、人员数量不断扩充、组织层次不断增加、业务模式不断丰富、业务区域不断变广、客户需求不断丰富，使企业各个层次管理者的能力受到越来越大的挑战，企业的复杂性甚至超越企业最高领导者们的能力，能力的不及，导致组织效率降低、内部腐败增加、市场经营判断力下降，这些都是中国建筑企业，尤其是大型和高速增长企业面临的新挑战，这一挑战的力度将不断增大。发展是我们永恒的追求。新常态下，装饰企业要有新思维、新策略，尤其是人力资本策略要与时俱进，不断创新。

华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等案例和实践，宣告中国人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在已迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。

新常态下企业更应该回归本质，企业的本质就是创造价值。任正非说：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。”客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。

企业是功利性组织，是客户价值创造本体，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。企业不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本人力法则。企业要有盈利能力，企业就要按贡献分配，要以价值创造者为本。

企业高福利容易导致员工失去持续奋斗的精神，高福利支出造成高经营成本而使企业失去竞争能力。企业不能片面强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是要厘清对象，如果让庸人、懒人、投机取巧等非价值创造者幸福，那这个企业就离死亡不远了。对没有创造价值能力的弱势群体的关爱，是政府和社会的责任。作为企业，不以价值创造者为本就会失去竞争力，失去企业本质。惠普、诺基亚、索尼，还有国内的“胖东来”，都曾是“以人为本”，善待员工、追求员工幸福的典范，但为什么这些高举“以人为本”旗帜的企业都衰落了，因为它们违背了价值创造的规律。我们要让员工在价值创造、获得工作成就、获得回报的同时，获得快乐与幸福感，不能简单地满足员工需要。做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。因此，以价值创造者为本就是尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感；并且，机会和资源向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。这要求我们一方面从机制和制度上进行创新，避免惠普等企业那样从辉煌顶端跌入濒临破产的深渊。另一方面建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。

奇信公司装饰工程：南宁东站北广场

2010年8月下旬，一份神秘邮件进入华为部分中高层干部邮箱，“公司倡导以奋斗者为本的文化，为使每位员工都有机会申请成为奋斗者，请您与部门员工沟通奋斗者申请的背景与意义，以及具体申请方式。在他们自愿的情况下，可填写奋斗者申请，并提交反馈。”申请“华为奋斗者”有一个必备条件，需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。

在华为的部分员工看来，这封邮件所述的“自愿”，并没有想象中的那样简单。领导口头传述，签字与否，都平等对待，只是后期分红、配股会倾向于奋斗者。几年前，任正非在《华为的冬天》一文中说道，“如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。”华为高级副总裁、党委书记周代琪发表演讲，阐述华为的奋斗者文化内涵，“华为在企业管理流程上，以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，企业懒汉的懒惰只会使企业落后。”

华为的奋斗者，引起舆论高度关注，除了涉嫌规避劳动法引起争论之外，更多的是关注华为针对员工小富即安、养尊处优的管理困境的又一次大规模的管理手术。华为超过15万的员工当中，已有9万多申请确认为“奋斗者”。“奋斗者”概念，在华人商界已经深入人心。

价值创造者组成的团队，是能够创造价值的优秀人才，是企业最重要的资本。我们要满足价值创造者的需求，以价值创造者为本。

华为的做法值得每一家企业学习。向优秀的企业学习，不搞盲目崇拜，也不盲目批判。应该博采众长，因地制宜，根据自身实际借鉴、汲取养分，不断发展、完善和壮大自己。他山之石，可以攻玉；前事之鉴，后事之师。华为的“奋斗者”无疑值得我们学习，但不同规模、体量、类型和行业的企业，选择的方法和内容不一样，只能根据自己的需求来决定。每一个企业都要研究与众不同的，研究针对自己企业特点的做法和方针，才能走出更好的路子。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，不能邯郸学步，东施效颦。

奇信公司装饰工程：福田科技广场

关于价值创造，是一个一直争议的问题，可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。进入网络时代以来，特别是移动互联网髙速推进的信息化社会，传统的经济学观点还没有完全解释价值创造问题，而社会实践的现实又迫使我们不得不注意到一个新的价值创造要素。“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，《华为基本法》比较科学、全面地解释并回答了这个问题，确立了价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值管理体系。而价值创造是基础，只有清楚了谁创造了价值，才可能知道评价谁的价值，最终才可能向谁分配多少价值。华为为我们塑造了一个优秀的学习范本。

创造客户价值是企业存在的唯一理由，是所有员工工作成绩的标尺。德鲁克先生也很直截了当地表明了自己的立场：企业只有一个定义，那就是创造顾客。2008年9月，因三聚氰胺事件导致三鹿企业轰然倒下，中国乳业全面崩溃；2012年4月毒胶囊事件再次让国人胆战心惊。这些频发的事件，折射出这些企业根本不了解企业存在的理由到底是什么。企业领导者应该专心致志于提升为顾客不断创造价值的能力，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值导向成为企业产品的起点、企业服务附加值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则，进而将这种价值观和资源分配向为客户创造价值的价值创造者倾斜，实现以价值创造者为本。

如何为客户创造价值，对于装饰施工企业而言，一是要转变经营理念。要意识到行业转折点的到来，关系竞争力时代逐步过去，能力竞争力时代逐步到来。竞争要开始基于客户价值之上，而不是只在经营关系。更要眼光向前看，变革提升自我。二是要充分运用战略竞争力。能力提升必须依赖战略聚焦，否则很难从行业同质化竞争泥沼中冲出来。为什么在某个领域比别人做得好，战略聚焦才是最大的理由，才是最基本的商业逻辑，才能将战略竞争力充分发挥出来。战略聚焦需要我们有比较多的放弃，这对长期处于机会主义市场环境的建筑装饰行业无疑是挑战和考验，但却是下一阶段最重要的出路。三是要抢占细分市场领导品牌，这是下一阶段最有效率的竞争策略。旗帜鲜明地进行品牌建设，抢占细分市场的头把交椅，是建筑企业下一阶段最值得做的事。必须尽快落实行动，全力以赴。抢占细分市场领导品牌的机会将越来越少，时不我待。

人力资本价值管理阶段，人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治。吸引员工最重要的组织属性是协作环境、目的和使命、道德和价值观。传统上，公司决策都是领导说了算，工作要等领导布置任务。对此，我们要逐步去组织化，去中心化，让优秀的价值创造者自我管理，最大化的实现个人价值。提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的资源和能量，提高组织对内外部环境的适应性，实现组织持续发展。“没有成功企业，只有时代企业，我们要做时代的企业。”

装饰企业要充分利用BIM、互联网建设强大的执行系统，建立企业大数据。当前建筑企业的精细化能力相当低下，无法支撑下一阶段残酷的低成本竞争。大企业成本比小企业高，小企业成本比市场游击队高，工程项目运营变成一种“公司套餐式消费”模式，管理线长、人多、面广、事杂，项目管理费用增大，无法做到精益管理，这样的经营模式永远处在恶性竞争中。只有大企业成本能力上来之后，良性的竞争淘汰才会真正开始。提升成本竞争能力，BIM、互联网是我们提升成本能力的资源和工具，也是我们行业本质所决定的依托载体。

每一家企业，都应该是员工心中的图腾，承载着企业、员工的未来和希望。古人云，“道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代”。家族兴衰，德行为要；企业发展，也必须坚持我们的企业文化和核心价值，创造价值是企业存在的唯一价值和理由。企业文化必须是高绩效文化，必须是高效执行力文化，也必须是爱员工、爱企业、爱国家的文化，使文化知价值观升华成为企业的灵魂、血性和品德。提升企业文化的凝聚力和号召力，打造企业自身的平台、品牌和价值。

经济发展进入新常态，企业的管理人员与员工精神面貌要有新状态。要求我们必须尽快转变工作思维、工作习惯、工作方法，进入一种“新状态”；企业经营管理更需要创新，需要注入新鲜文化理念与理论，补充引进“新人类”。归根到底，企业发展，要在人才和人才的头脑上实现更新迭代，换装升级。

创造客户价值的时代，就如逆水行舟，不进则退。不进步就是退步，无功就是过，拒绝平庸，不允许不进步，这是对价值创造者的要求。不求有功但求无过，浑浑噩噩过日子，那是公司不允许的行为。公司应该提供多通道晋升机制，除了行政职级，员工可以在技术、专业的序列上得到发展。员工只要专业做得好，就可以得到晋级、调薪的机会。甚至赋予员工在专业事项上专业技术决策能力，即对于一些专业问题具有决策权。拿一个很简单的例子来说，一个专业对口的优秀大学毕业生加盟公司，首先是开始他的职场生涯，我们就应该创造条件引导他开始自己的事业起步，规划职业发展路径和对未来的预期。其次是现在他可以租个个农民房或合租单身公寓，过几年经过工作实践、培养和积累，变成骨干，再下来谈恋爱结婚了……在公司服务十年，还得租房住，这就谈不上事业或平台，更谈不上体现个人价值。

奇信公司装饰工程：昆明滇池国际会展中心

员工激励与组织绩效息息相关。互联网时代，企业内部的劳资关系、干群关系已经悄然发生变化，成为一起干事业的伙伴关系，成为一个利益共同体。单纯的薪酬概念已经演化为更丰富的全面报酬，企业除了提供短期的劳动报酬、绩效奖金之外，还要考虑完善的福利、长期发展的股权期权、增量利润的分享、员工的工作软环境等。价值分配是一个系统工程，要平衡好价值创造过程中的各种矛盾。比如个人与集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实等。员工的激励，要解决好四个基本问题：即报酬是什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。以价值创造者为本，必须以价值贡献确定报酬；怎么报酬是指各种形式的定位，比如工资、奖金、福利等，应该建立结构合理、定位清晰的报酬体系；报酬多少的确定要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力；支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久的激励，才是对员工健康成长、对企业持续发展的负责任之所在。

员工的成绩不是靠领导评价，而是结果导向，用数据说话。所以，空缺的岗位，可以面向全员进行竞聘上岗，为价值创造者提供更多公平、公正、公开的机会，发现更多优秀的价值创造者。彭剑锋说：“中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。”责任胜于能力，责任是企业的生命线。一个企业的员工都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。价值分配要拒绝平均主义，赛马就要让跑得快的马儿吃到最好的草料，“不患寡而患不均”的小国寡民思想则抹杀了杰出价值创造者的贡献。我们必须打造价值评价机制，做到奖罚分明，让优秀的价值创造者得到超值的回报。

什么叫“两心”？“两心”就是“操心”和“安心”。企业管理人员个个能够对自己的职责、使命和追求像老板一样操心；员工能够真正把企业当成“家”，像“家人”一样为家里做事，尽职尽责“安心”工作。企业要关爱员工，关心他的能力成长，关怀他的生活。老板的第一要义就是复制出像自己一样对企业操心的人，让员工安心工作，把企业当做自己终生的事业。待遇留人，事业留人，把员工视为有思维、有情绪的资本。企业要把员工变成了企业的主人，员工把企业当成自己的家，像家人一样尽心尽力为家里做事，那就是负责任和担当精神。

任何企业都需要不断坚持艰苦奋斗的作风，开源节流，奋发图强。习近平总书记强调：抓改进工作作风，各项工作都很重要，但最根本的是要坚持和发扬艰苦奋斗精神。坚持和发扬艰苦奋斗精神，是抵御形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风的侵蚀的关键。“忧劳兴国，逸豫亡身。”艰苦奋斗既是生活作风，又是思想作风、工作作风；既是指始终保持勤俭节约、淡泊人生的生活态度，又是指始终保持昂扬向上、顽强拼搏、奋发进取的精神状态。作为体现为一种不怕艰难困苦、自强不息的英雄气概，一种锐意进取、开拓创新的与时俱进精神，一种真抓实干、戒奢以俭的优良作风，艰苦奋斗永远是创业之魂、成事之基。

打江山的时候个个不怕死，人人能吃苦，胜利了一进城就麻痹松懈，贪图安逸，奢侈享乐而腐败落马。企业也一样，发展到一定程度，各级领导干部素质弱化和不负责任是企业发展的最大障碍。如果干部队伍腐化变质成为负能量，成为一把把捅向企业肢体、腐蚀瓜分利益的刀子，就是企业生存发展的致命问题。艰苦奋斗纯洁队伍，强化战斗力的保障。艰苦奋斗对装饰施工企业还有另外一层含义，那就是提升资本运作能力。宏观经济下行、房地产危机、建筑业增速大幅降低，政府业主和开发商支付能力出现问题，对建筑企业的第一个考验就是资金问题。政府公建项目大力推行PPP模式，建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建筑企业需要拓宽融资渠道，降低融资成本。同时随着产业整合的开始，资金能力强的企业将会有更多的并购机会，进行低成本快速扩张。随着互联网金融、众筹的兴起，建筑企业的融资已有更多的渠道，创新和发展的前景更加乐观。

个人服从集体，以公司利益高为重。以价值创造者为本，不是说公司整体利益不重要。公司整体利益最大化是终极诉求，我们不能为世俗私利而抛弃道德的独立与尊严，也不能为名利而损人利己、破坏规矩。任何价值创造者都要服从组织效率。“公司”因“公”不因“私”。虽然很多组织的设计都是围绕价值创造者进行的，但个人只是组织的一部分，个人是归属于组织的。如果无限制的拔高个别人的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被市场抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使价值创造者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。

知识经济和互联网经济风起云涌，不断自我变革与创新是企业管理的永恒主题。忽略个体的组织在互联网2.0时代定将失去未来。马云曾经说过，“员工的离职原因很多，只有两点最真实：钱没给到位、心委屈了。”对于当下职场的80、90后来说，除了工资外，更看重公司与个人职业的发展。我们常常集中精力考虑企业的问题，而忽略了企业中的组织细胞－－个体。企业组织存在的目的是将企业内部的各个要素特别是人力资源要素协调起来。但现实是很多企业并没能使人力资源得到充分开发，某些僵化的机制倒成了员工的桎梏。企业要做到的是，以价值创造者为本，建立一套充分发挥价值创造者作用的机制，为客户创造价值，进而为企业创造价值，实现企业愿景，也实现员工个人价值最大化。

以价值创造者为本

责任编辑：陈生庚