出版企业编辑考核评价体系的构型与探索

姜鹏

[摘 要] 作为参与市场竞争的主体，Y出版社采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方式进行编辑考核评价体系的构型。Y出版社根据平衡计分卡考核评价指标，从财务、读者、内部运营、学习与成长四个维度，结合企业战略目标和具体情况，确立详细的关键绩效指标，主要包括基本利润、社项目、出书品种、编校工作量、过程管理、重点出版物、单项奖罚等体系化的编辑考核评价内容。该考核评价体系在实践过程中效果好，可行性高，可操作性强，值得同行企业借鉴。但是，该体系执行过程中在编校工作量与品种、利润的衔接，以及过程管理等方面易受人为主观因素影响，仍有进一步探索优化的空间。

[关键词] 出版社 编辑考核 评价体系 执行分析

[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2016） 05-0038-04

The Configuration and Exploration of Editor Assessment and Evaluation System of Publishing Enterprises： Analyzing Y Press as an Example

Jiang Peng

（School of Journalism and Communication， Northwest University， Xian， 710127）

[Abstract] As the main body of modern enterprise to participate in market competition， Y press uses a combination of BSC and KPI theory method to build its editor assessment and evaluation system. Based on four BSC assessment and evaluation indexes of financing， readers， internal business， learning and growing， combined with its enterprise strategic target and specific situation， Y press further established the detailed KPI indexes， mainly including systematic editor assessment contents of basic profits， press programs， publishing varieties， redaction workload， process management， major publications， individual rewards and punishment， etc. With high feasibility， strong maneuverability， the assessment and evaluation system has a good effect in practice， worthy of reference for similar enterprises. However， in the process of execution this system is easily affected by artificial subjectivity in the aspects of redaction workload and varieties， profit cohesion， process management and control， so it has further optimization space for us to explore.

[Key words] Publishing house Editor assessment Evaluation system Performing analysis

图书编辑的综合考核评价对各个出版企业而言都是一个需要不断研究、不断探索和不断完善的课题。截至目前，还没有哪个方案可以完美无瑕地匹配任意一个出版社。Y出版社成立于1984年，专注于少儿读物和中小学生用书的出版，下设编辑中心六个、营销发行中心和其他管理服务部门。全社共有员工200余人，已出版各类图书6000余种，发行5亿余册。该社2009年底完成“事转企”改革，初步建立现代企业制度。自2010年以来，该社对图书编辑人员的考核评价体系进行了系统化构建，并在方案实践过程中不断进行校正和调整，目前已基本步入正轨。这一考核评价体系的建立提高了编辑策划开发新品种、挖掘新点子的积极性，调动了编辑从事编校、审读工作的激情，取得了较好的实践效果，是一个较为成功的编辑考核评价实例。本文旨在通过对Y出版社编辑考核评价体系的详细解释和分析，为同行业出版社的考核评价提供借鉴，也希望业内出版社能对这一方案提出批评指正意见，使之获得改进和优化。

1 出版企业编辑考核评价体系构型的理论基础

构建编辑考核评价体系首先要有理论指导，要杜绝“眉毛胡子一把抓”，无论大事小事都考核，也要谨防“只求利润，不顾其他”的粗放式考核。在2010—2015年的实践中，Y出版社经历了从执行单纯的目标管理（Management by Objectives，MBO），到以平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）为指导原则，结合关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）共同考核管理的方式转变。

平衡计分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，它将企业的战略目标逐层分解，并进一步转化为具体的相互平衡的绩效考核指标体系，这些指标体系构成了企业战略目标达成的重要基础。人们通常把平衡计分卡看作加强企业战略执行力的有效战略管理工具之一。Y出版社利用平衡计分卡构建的编辑考核评价指标有四个维度：财务维度、读者维度、内部运营维度、学习与成长维度，这四个维度紧紧围绕Y出版社的战略展开（如图1）。

图1 平衡计分卡在Y出版社运用的四个维度

关键绩效指标是衡量企业员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。它通过对企业内部流程的输入端和输出端的关键指标进行合理设置、系统取样、准确计算和分析，来量化衡量企业运行流程绩效。关键绩效指标目标性强，企业可以将其战略目标分解为各部门的工作目标，从而进一步明确各部门的责任和任务，同时，可以对各部门人员定期进行工作业绩的衡量和评价，是当前主流的企业绩效量化管理工具之一。建立明确的、切实可行的关键绩效指标体系，是出版企业做好绩效管理的关键。因此，结合平衡计分卡的四个维度，分别建立可操作性强的关键绩效指标，并分别赋予一定的量化分值，可以作为出版企业编辑考核评价体系构型的基本理论模型。

2 Y出版社平衡计分卡考核评价体系及关键绩效指标释义

根据出版社的战略目标和具体情况，以及考核评价的可操作性和可行性，Y出版社确立了平衡计分卡四个维度的七项关键绩效具体指标。

2.1 财务维度之基本利润

财务维度的关键绩效指标设计主要依据Y出版社战略的财务目标。该社近年目标是配合集团完成上市，营业收入比上年增长15%，一般图书出版品种增长20%等。鉴于此，财务维度关键绩效指标确定为“基本利润”，指编辑部所有一般图书在考核期内实现的基本利润总额必须达到目标任务。这一指标根据编辑部人数、职称不同会有所调整。

2.2 读者维度之“三项指标”

读者维度也称客户维度，主要指出版社为读者奉献或者研发的图书数量，关键绩效指标细分为“出书品种”“编校工作量”“社项目”三项指标。“出书品种”根据编辑职称不同设定不同数量，如编审10种，副编审8种，编辑3种等。“编校工作量”指各部门所有编辑人员的编校工作量总和，必须达到一定的目标任务。“社项目”指各编辑部门必须完成与部门性质相匹配的图书出版任务。

2.3 内部运营维度之过程管理

内部运营维度的关键绩效指标设计以促进Y出版社战略目标的实现，确保各项工作逐步正规化、规范化为目的，因此选择了“过程管理”这一重要指标。比如，编辑部门必须严格执行出版社《“编印发”工作流程规范》，即编辑必须在选题策划、编辑加工、付印、营销等阶段向相关部门及时地准确提供各环节运行之必备资料。

2.4 学习与成长维度之重点出版物和单项奖罚

这一维度的关键绩效指标设计以激励编辑自身的成长提高和监督其工作成果为目的，包括“重点出版物”和“单项奖罚”两项指标。只有列入一定范围的项目才算实现了“重点出版物”目标，例如列入国家出版基金的项目，列入中宣部、新闻出版广电总局重大活动专题出版计划和规划的项目等。“单项奖罚”分为奖励（包括“获得各种资金资助项目的奖励”和“获得各种奖项的奖励”）和质量不合格图书的惩罚两方面。

3 Y出版社编辑考核评价体系的执行分析

Y出版社对六个编辑中心的编辑从整体框架上实行统一考核评价，具体指标的完成额度因各部门分类不同有一定差异。为便于解释方案如何执行，本文仅选取第一图书编辑室作为案例进行详细分析。

第一图书编辑室主要从事低幼图书的研发出版工作，2015年该部门编辑的考核指标如表1。

3.1 基本利润

基本利润总额以税前毛利衡量。如果未完成目标任务，按未完成的比例扣减相应分值；超额完成，取该项指标封顶值，超额部分按5%的提成比例核发超额利润奖。基本利润核算公式为：

税前毛利=﹛产品定价×发货数量×全年平均发货折扣﹜-﹛稿酬成本+纸张印制成本+制作出片费用+直接宣传费用+发货仓储经营费用﹜+产品所获资助全部金额

图书编辑各环节利润提成分配指导意见为：策划组稿占30%—40%，编辑校对（含编辑、校对及美术编辑）占30%—50%，部门统筹占10%—20%。年终考核，部门主任可根据具体情况确定具体比例。

3.2 社项目

第一编辑室必须完成社内安排的如下工作：幼小衔接各年龄段的约组稿、编辑加工、审校、付印等；维护现有5套低幼系统图书（204册）及其配套的辅助材料，配合相关部门做好再版工作。上述工作落实不到位，按未落实情况之比例扣减相应分值；落实到位，取该项考核指标封顶值。

3.3 出书品种

凡编辑部门自主研发、合作开发的产品和社内统一策划组织、由编辑部门加工的产品均计入编辑部门新品种出版种数的范围。凡社内全程引入，编辑部门未参与策划组稿、编辑校对工作，只参与封面调整、办理出版相关手续的产品和所有再版重印产品均不计入。新产品出版种数以书号使用量为计算单位。

3.4 编校工作量

若部门整体未完成编校工作量，按未完成比例扣减相应分值；若超额完成，取该项考核指标封顶值，超额部分按每万字60元核发超编费。编校工作量的算法如下。

（1）复审人员按每复审500万字核减60万字计算编校工作量。

（2）书稿字数的认定执行《图书编校质量差错率计算方法》中的字数认定办法。

（3）每个环节编校工作量的计算系数：编辑加工按书稿字数的1.2计编校工作量；责任校对工作按书稿字数的0.4计编辑工作量；其他校次按书稿字数的0.3计编辑工作量。

（4）编校过程的认定有一定标准。例如，自主研发、组稿并全程编辑加工的产品，计为一编三校；合作开发、共同组稿，编辑部门编辑加工的产品计为一编二校；合作开发、对方组稿排版且已有编校的产品，计为一编一校；合作开发、对方编校完毕，编辑部门仅通读处理的产品，计为一次责任校对等。

3.5 过程管理

过程管理基于以下五点进行，未严格执行的，按相应条款扣减分值；严格执行，取该项考核指标封顶值。

（1）编辑部门须对提交公司三级论证的选题认真准备并填写《选题立项责任书》。编务室对填写不认真、不齐备之情况进行登记，总编辑复核、裁决，每次扣减0.5分。

（2）编辑部门须及时向编务室提交选题上报资料、合同审核、运营管理、书号实名申请等所需的准确信息。编务室对各项不准确及延迟信息之情况进行登记，总编辑复核、裁决，每次扣减0.5分。

（3）编辑部门须及时向出版科提供图书用纸标准及付印前的《印制通知单》。出版印制部对未提供或延迟提供之情况进行登记，出版印制部分管领导复核、裁决，每次扣减0.5分。

（4）编辑部门须及时向拓展营销部提供新书宣传营销等资料。拓展营销部对未提供或提供延迟之情况进行登记，拓展营销部分管领导复核、裁决，每次扣减0.5分。

（5）编辑部门须及时向相关部门提供其他所需信息，相关部门对未提供或延迟提供之情况进行登记，相关领导复核、裁决，每次扣0.5分。

3.6 重点出版物

重点出版物，指考核期内列入国家出版基金和古籍整理等国家出版资助项目、列入国家级重点出版物出版规划的项目、列入中宣部和新闻出版广电总局重大活动专题出版计划和规划的项目、列入“经典中国国际出版工程”和“三个一百”原创出版工程的项目及出版集团认定的其他重点出版物入选项目。重点出版物任务未完成，该项考核指标不得分；完成目标任务，取该项考核指标分值；每超额完成1种，按6分/种之标准奖励考核分。该项考核指标不设封顶值。

3.7 单项奖罚

单项奖罚是对编辑进行直接的经济奖惩。

奖励分两方面：（1）对入选各种规划项目、获得各种资金资助的选题，根据入选级别不同，奖励5000元、3000元、1000元不等；（2）对获得不同级别的各种奖项，分别给予10万元、5万元、8000元、4000元、1000元不等的奖励。

惩罚主要针对图书内容质量事故及图书编校质量事故：（1）根据内容质量检查所受检部门不同，分总局、省级、社级三个级别，如果出现事故，分别给予10000元、5000元、3000元不等的处罚，其中责编承担60%、复审承担30%、终审承担10%，且视情况给予责编、复审、终审警告、降薪、降职或解除劳动合同的处罚；（2）根据编校质量检查所受检部门不同，分总局、省级、社级三个级别，如果出现事故，分别给予5000元、3000元、1000元不等的处罚。连续两年在检查中造成图书编校质量不合格的责任者，不得继续从事本岗位工作。

4 Y出版社编辑考核评价体系的执行困境

Y出版社编辑考核评价方案在实践过程中不断改进和完善，但编校工作量与品种、利润如何顺畅衔接，如何保证过程管理把控的客观性等问题，仍是值得探讨和进行策略优化的方面。

4.1 编校工作量与品种的衔接

每个年度初，各个编辑部门与考核小组沟通后确定本部门的编校工作量、出版品种等任务目标，年终考核小组以编辑部门为整体进行考核。编辑部门内部每位编辑的任务完成情况，由部门领导定夺。仍以“第一图书编辑室编辑考核指标”为例，该部门出书品种目标任务为50种，编校工作量为950万字，其中对中级职称编辑的策划品种数量要求为3种，编校工作量要求为180万字。假如一位中级编辑整年度策划品种为0，编校工作量完成了500万字（该编辑的文案编校能力较强，超额完成近两倍），那么，对这位编辑的奖罚该如何兑现？如果该编辑策划品种为20种，编校工作量却远远没有达到，奖罚又该如何兑现？Y出版社在处理这一矛盾问题上，目前仍以部门为整体来核算，每个部门遇到的问题，由部门领导根据员工在本部门实际完成品种、工作量和其他事务的情况进行调整和衡量。也就是说，对这个问题，各部门的处理方式和评价标准不尽相同，存在一定的主观性和误差，这是该编辑考核方案需要进一步探索和优化的方面。

4.2 编校工作量与利润的衔接

一般情况下，Y出版社的编辑完成编校工作量任务目标比完成利润任务容易得多。以中级职称编辑编校一本20万字的完全自主研发的图书为例，若该书由两位中级编辑完成一编三校工作，根据编校系数的规定，该书可折合为20×（1.2+0.4+0.3+0.3）=44万字的编校工作量。这一工作量与年终绩效奖金对应，可能核算为5000元的绩效奖金。但一般情况下，该书的利润在当年不能完全体现，甚至还存在随后核算为亏损的可能，也就是说，给予编校人员的绩效奖励在第二年需要扣罚。如果扣罚额度大，甚至超过5000元，那么该编辑实际上不仅没有得到劳动回报，还可能遭遇惩罚，这种情况可能扼杀编辑策划图书的积极性。

4.3 过程管理的把控

过程管理的目的是为了提升各项编辑工作的效率，但在严格执行《“编印发”工作流程规范》的过程中，编辑部门提交的各种资料分别受到编务室、出版科、拓展营销部等相关部门的审核及监督。因此，这些审核及监督部门在执行过程管理任务时，既要严格把关，判定是否需要扣分，又要对每个部门的每项过程执行情况和工作进行造册登记，工作异常繁琐。另外，对部分监督和审核部门做出的评判，编辑部门常存有异议。因此，如何做出合理、准确和令人信服的评判又是一个值得探索的重要课题。

5 结 语

构建良好的编辑考核评价体系绝非一朝一夕之功，需要从各企业的实际情况出发，以各出版社的战略目标为指导，逐年改进和完善。Y出版社响应国有企业改革的号召，努力建立现代企业制度，逐步建立了一套行之有效和较符合企业具体情况的编辑考核评价体系。在实施过程中，该方案极大地激发了各编辑部门人员的工作热情，提高了工作效率，出版编辑工作逐步走向正规化，内部管理和评价工作逐步精确化和标准化，实践效果好，可行性高，值得同行企业借鉴。但在实施过程中暴露出的一些问题，如编校工作量与利润之间的矛盾等，需要对员工反馈结果进行积极辨析与采纳，并与业内同仁深入交流和探讨，逐步解决，以期实现考核评价方案与薪酬体系的良性挂钩，进一步激发员工的工作积极性，提高工作效率。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著；刘俊勇，孙薇译.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2013

[2]戴维·帕门特著；王世权等译.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2012

[3]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2005

[4]李中斌，王贵军等.绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2007