企业专业化与多元化战略选择

李乐+陈盼盼

摘 要：企业的增长和发展，经过从幼稚、成长、成熟、衰老的演变过程。企业成长期最充满理想和希望，发展战略最需要谨慎选择的时期，企业多元化和专业化管理模式的选择，既是中国企业家又外国企业家的担忧。

关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱

一、专业化与多元化

专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。

多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。

二、多元化馅饼与陷阱

（一）多元化馅饼

1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。

（二）多元化陷阱

1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。

三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例

分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：

组建阶段——南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段——集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：

（一）盲目的多元化经营战略

1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。

（二）中央集权赵新先

1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。

（三）集团内部管理制度

企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。

四、正确的多元化经营

1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。

2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。

3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。

4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。

5、多元化经营经营需要高质量的管理人员与内部控制制度，管理人员在管理集团中，不仅要关注并购、投资子公司等的大事情，也要关注子公司之间的关联交易，防止能虚作假。也要建立内控制度，定期对各管理人员的工作进行考核，制定专门的考核制度，激励管理人员一心为集团。

（作者单位：宁夏大学）