人员紧缺，别只把板子打在招聘上

李妮

招聘任务总是完不成，招聘达成率低，严重影响了企业的业务发展，到底该怎么办？可以说，企业招聘不成功并不一定是招聘本身出了问题，HR应该学会跳出“招聘”的一亩三分地，站在更高的位置上去思考问题、寻找答案，而不是一味地把板子打在“招聘”环节上。

薪酬偏低——移步换景

北京M公司需要大量的电话销售人员。该公司的招聘组先是围绕招聘想办法，增加人手，拓展渠道，拓展招聘网站，进行校园招聘，实行内部推荐，甚至尝试招聘外包。虽然投入不少，但收效甚微。人员短缺的情况又持续了一年多，公司的业务因为人员短缺问题受到了极大的影响。电话销售人员短缺成了令招聘组最头疼的问题。

痛点：其实，电话销售业务是M公司的一块“鸡肋”，因为这块业务为公司带来的利润率比较低，电话销售人员的薪资也不高，因此很难招到合适人选。另一方面，由于薪资低，老员工的离职率就高，如此恶性循环，用人缺口越来越大。

对策：M公司的电话销售业务在山东有着很好的客户基础，于是该事业部总经理在山东淄博成立了办事处，在当地承接部分业务。与在北京招人难的情形不同， 5名招聘专员一个月马不停蹄在北京招聘的人数，在山东仅由一名助理一个星期就能轻松完成。究其原因，同样的薪资在北京是不具有竞争力的，但在山东淄博还是很有吸引力的。另外，该公司在当地业内的口碑良好，名气也比较大，“总部在北京的知名企业”加上“有相对竞争力的薪资待遇”，两项优势条件吸引了不少当地求职者。

为此，人力资源部建议将该项业务迁移到山东淄博。就这样，一个困扰人力资源部的大难题被顺利地解决了。

点评：这个案例提醒HR，解决问题之前，首先要找到问题的症结所在。根据问题的着力点移步换景，人走景移，随着观察点的变换，展现给人们的画面也有所不同。对于M公司来说，要满足事业部的人力资源需求，推动业务发展才是根本所在。

发展受限——打开通道

由于业务需要，K公司成立了仓库监管员团队。公司业务在全国各地布局，仓库监管员也都分布在不同城市。随着业务的发展，仓库数量不断增加，监管员的需求量也逐渐增大。与此同时，该岗位的离职率却居高不下，令K公司人力资源部的招聘工作雪上加霜。

与M公司一样，K公司招聘组也只是从招聘角度想办法。但这种做法治标不治本，往往一波未平，一波又起。招聘工作处处被动，人力资源部只能采取人海战术，连负责培训和员工关系的HR也加入了招聘队伍。纵是如此，业务部门在用人上仍然捉襟见肘，且因人力资源部和业务部门都忙于招聘和面试，后续的培训和管理无暇兼顾，新员工对工作流程和工作标准不熟悉，多次出现失误，给公司造成经济损失。

痛点：人力资源部通过调研发现，仓库监管员岗位离职率高的一个重要原因是缺乏职业发展通道。该岗位属于基层岗位，岗位人员主要来源于应届毕业生，他们在工作一年半载后，由于看不到晋升、调薪的机会，纷纷选择离开。

对策：找到了问题的根源，K公司有针对性地出台了一系列举措。

首先，公司制定了针对该岗位的工作规范和绩效管理办法，严格日常管理。由于该岗位需要长期驻外，于是绩效考核采用电话抽查、现场检查、每日工作日志、系统操作日志检查等多种手段来实现。公司要求，每个监管员在入职岗位培训后，要严格按照工作规范执行，公司定期或不定期对仓库监管员们的工作执行情况进行检查评定，评定结果与绩效和薪资直接挂钩。

其次，公司建立了针对仓库监管员的职业发展通道。监管员一共设置6级，每个级别都有与之对应的任职资格，每半年（后改为一年），监管员队伍回总部培训和考核评定。结合日常绩效考核和评定结果对监管员进行级别调整。

实行这套方案后，一方面，公司通过培训和绩效考核，大大提升了员工的工作水平，淘汰了个别不负责任的监管员，团队纪律性有了很大改观，仓库监管质量得到保证，促进了业务的健康发展；另一方面，建立了员工职业发展通道，提高了员工对岗位的认可度和工作积极性，队伍更加稳定，离职率降低了不少。这套方案执行大半年后，甚至吸引来不少慕名而来的求职者，内部推荐也更加踊跃。通过多方努力，K公司的招聘需求量骤减，招聘达成率提高，招聘监管员也不再是难题了。

点评：K公司的解决办法非常值得借鉴。这两年，人力资源业务合作伙伴非常盛行，其实就是最大限度地解决各人力资源模块的主管/经理不了解业务，只专攻某一领域的问题。专业水平固然重要，但HR需要为公司解决各岗位用人的具体问题。所以说，不断完善公司人员管理制度，解决员工发展的具体问题才是HR价值的真正体现。

部门顽症——系统根治

D公司有一个助理岗位空缺，该岗位主要负责公司和总部的信息汇总和传递。就是这样一个基层岗位，人力资源部却连招了三人，每个任职者都工作不过一个月就因“执行力太差”被部门主管劝退。为了这样一个基础岗位，人力资源部足足招聘了半年。尽管招聘主管每天敦促招聘专员多邀约、多面试，然而用人部门主管的要求却越来越挑剔，招到一个“合适”的助理人选似乎遥遥无期。

痛点：D公司人力资源总监（以下简称“HRD”）了解情况后，认为招聘组不应该把解决问题的思路局限在招聘上，要多考虑用人部门主管的实际需要。后来通过了解，用人部门的主管精于业务，但在管理上还是位新人，缺乏经验。HRD与该部门的上级分管领导就此事进行沟通。分管领导调查发现，该部门存在制度流程缺失、分工不清等问题。比如对信息的处理，何时收集、何时流转、如何流转等，都没有做出具体要求。于是，同一项信息，有时候两名助理都对其进行了汇总，有的信息则两名助理均未负责，致使下一步工作受到延误。而一旦总部对此进行投诉，两人就开始互相推诿。那位上任不久的部门主管不仅要时不时给助理们的工作“救火”，还要解决本部门与其他部门之间的矛盾，也是身心俱疲。

对策：针对这些问题，该分管领导与HRD达成一致意见。首先，对该部门主管进行管理方面的集中辅导，使他能够尽快完善部门工作制度和流程；在此基础上，明确岗位分工，制定工作手册，每项日常工作都有清晰的操作步骤和明确的时间结点；最后，将工作手册中的要求列入绩效考核中进行管理。

一个月后，该部门的各项制度基本梳理完毕，而招聘组也招到了一名助理。在HRD的建议下，该主管依据制度流程为新人讲解部门工作、岗位职责和分工，详细培训工作手册中的细则。新人对照文件很快熟悉了工作。由于有了明确的绩效考核要求，部门员工基本都能在规定时间内完成工作，效率较高，该部门主管也不再充当“消防员”，而是将工作重心转移到优化业务流程和提高管理水平上。

点评：透过现象看本质，这个案例表面上是招聘不利，招不到合适的人，但实际却是用人部门存在的一系列问题所致。正本需先清源，根源问题不解决，任招聘组再怎么努力，也无法找到“合适”的人。

通过上述三个案例看出， HR不仅要提高招聘专业水平，更应该学会针对本企业各部门的人员管理状况，系统地分析问题、解决问题。一句话，招聘要把板子打到痛点上。

责编/张晓莉