任职资格：路虽远，行则将至

齐向宇

“小王，帮我把这份文件打印出来。”

“小王，帮我把这个材料修改一下。”

不知从何时起，业务部的郭经理总是使唤HR小王。

一日，小王刚因薪酬体系做得不合理被总监训斥，心中正压着无名火。这时，郭经理又来指使小王，还明确说，这是急活儿。

小王心绪烦乱，没好气地说：“没时间！你有什么资格总使唤我呀！”一时间，空气凝固了。

世界上最伤人的一句话莫过于“你有什么资格……”。问世间，资格为何物？

段玉裁注《说文解字》：资，财货，后指地位、经历等；格，木棍很长的样子，后引申为公令条例。资格，应是具备的条件或身份。

为啥小王敢叫板郭经理没资格使唤他？盖因职业资格不明确。也难怪郭经理撞枪口。

从企业与员工职业化的内在需求出发，HR构建分层分类任职资格体系要遵循“开辟职业发展通道→设计职业发展里程碑→确定职业发展起跑线→明确职业发展规划→实施职业发展激励”的管理思路；以员工职业发展管理为主线，制定职业资格标准，使人力资源规划、考核、培训和薪酬等人力资源的业务板块与任职资格业务系统无缝联结。

本期对话嘉宾——远光软件股份有限公司HRD辛占华先生，听他讲讲如何做好任职资格管理，帮助企业员工有资格地工作。

管好大脑

关键点：明确使命

记者：许多公司都面临这样的问题：中高级人才流失正在加剧，客户服务质量有所下降；公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是人力资源队伍的执行能力却普遍较弱，公司办公区里已经坐满了人，却感觉无人可用；用人部门与人力资源部都拼命招人，新老员工薪酬矛盾却越来越突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职了；公司、部门层面举办了各式各样的技能培训，但效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线。引入绩效考核后，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……人力资源管理体系已远远落后于公司的发展。作为拥有丰富实践经验的高级人力资源管理师，您认为该如何对类似难题破冰？

辛占华：我认为，做好专业技术员工任职资格管理是切入点。任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。大多员工认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。德鲁克曾指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。

以华为为例，他们通过建立“基本法”，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内。对刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的众多中国企业来说，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工共同的前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”，但是，任何公司都须将公司的目标内化为员工的使命，使之形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展。这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

市场具有不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

看住手脚

关键点：知道如何做

记者：小时候就会背，人有两件宝，双手和大脑。双手会做工，大脑会思考。但是对于现在的员工，尤其是90后，想法一大堆，却不知道该如何手脑并用。拿我小师妹为例：放暑假，想做份兼职锻炼一下，就去麦当劳做小时工，才两天就败下阵来。据说，有一大堆的知识要学、要背。用她的话说：“一个小时工，干吗要浪费那么多时间来培训，分明就是不想给钱！”您认为该如何化解小师妹的心结呢？

辛占华：我之前也遇到过类似的问题。一家公司老板在检查员工交货及时率时，发现结果不尽如人意。于是把部门负责人找来，负责人支支吾吾，底下员工也相互推诿，最后也没有解决问题。我认为，其中一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做到最好。在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是在所难免的。多数企业业绩表现不佳的问题恰恰在于此，即员工想做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

以前我在参加一个培训时，老师正讲到兴致上，想在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚地提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书，华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪许多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，这是对公司市场销售的潜在支持。

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提升。

岗位分析

关键点：横向划分

记者：企业中的一切行为的目标都是创造绩效，这也是建立任职资格体系的意义所在。回归其本质，建立任职资格体系要基于企业战略思考、公司绩效提升、员工能力改善、企业文化传承、客户价值导向五个方面。“路径依赖”告诉我们，习惯的力量是不容易被改变的。因此，HR还要能够预见执行中面临的挑战。比如能否得到高层的支持、员工能否理解、是否具备相关的知识、通过哪些路径等等。企业的资源是有限的，我个人认为应该倾向重点核心岗位，搞靶向对标，而非一定要全面全职位展开。不知我这么讲是否正确。

辛占华：您说得很对。在制定任职资格体系时，不仅不能追求大而全，还要避免职位拆分过细。首先就要学会横向划分职位。

经营价值链的分析。价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。通过对企业经营价值链的分析，可以得到企业价值创造的主流程和辅助流程，得到对公司价值创造贡献最大的职位和关键能力。一般情况下，可以把公司的员工分为开发、生产、营销、服务及职能支持这几大类。

识别公司关键岗位。当我们在公司推行任职资格管理体系时，不一定要全面展开，可以选择人数众多、价值贡献相对突出的职位先行突破。像本职位人数少于20人的、对公司经营价值链贡献相对小的职位群体、新并购或新成立的公司，建议不用考虑纳入任职资格管理体系中来。另外，岗位的细分应该是本阶段要考虑的重点问题，比如某公司市场部职员，有平面、品牌、项目申报、市场活动、产品推广等多种职能，不必要让每一岗位的员工都进入任职资格管理体系。再比如人力资源部，有招聘、培训、绩效、薪酬、基础人事等多个岗位，也不必每个岗位都建立任职资格标准。从管理行为本身而言，绝非是越精细越好，反而建议通过工作行为分析，总结这些职位共同的任职行为特点，进行合并处理。

划分职位族和职位。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合、适应公司业务、统一分类、区分度明显、垂直上升和横向流动双向发展，以及突出重点领域原则。

职位划分宽严把握。我在原来公司推行任职资格管理的初期，发生一件趣事。在软件公司里，开发工程师是一个职位，但事实上开发是个非常复杂的职位，从开发语言上讲有JAVA、.net、IOS、安卓等；从工作内容上还可以分为前端开发、中间开发和数据库开发；从产品上又可以分为财务软件开发、HR软件开发、BA、风险管控软件开发等。当讨论公司开发工程师任职资格字典时，一位开发部门经理提出要建立多种开发岗位的任职资格字典，理由是各类开发工程师都有其特点，不能对比，没法使用统一的标准。但是我说，世界上没有相同的两片叶子，不是两片叶子间不能比较，而是我们没有抽象出可以比较的方面，同理，我们还没有找到开发工程师的共同点，所以只能开发出一套全公司开发工程师都适用的任职资格标准。

我一直强调，管理应做减法，而不是加法。有时看似精细的标准，却无法衡量两者的差异。很多公司的管理还是很粗放的，远没有达到支撑精细化管理的基础能力，在这种情况下，适当的就是最好的，坚持持续改善，而非一蹴而就。

职位分级

关键点：纵向划分

记者：顺丰总裁王卫说，人留在公司，你才可以和他讲企业文化，才能有针对性地培养。很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么，这是很可怕的。在这一过程中，千万不要采取所谓的以不变应万变的策略，我们要针对不同级别、不同性别、不同年龄、不同工龄的人群，在不同时期根据他们的需要为他们提供不一样的东西。工作必须做细，方式方法必须科学系统。从横向上看，倘若公司已经建立起职位体系，但是，每个职位中应该分级管理，这样便于员工确定晋升目标，实现“小步快跑”的效果，减少晋级带来的过高调薪成本，我想这应该就是王卫口中的“做细”、“科学系统”吧。那么该如何将职位进行系统科学的分级呢？

辛占华：横向划分完，就要纵向划分。在组织中，专业人才的成长遵循大致的规律，正常情况下，一般经历初做者、有经验者、骨干者、专家、资深专家五个阶段，我把这几个阶段叫做人才五级模型。从低到高，总体上，每个阶段成长周期越来越长。基于此，我建议HR在做职位分级时，可以分为5-8级。华为公司早期将技术类员工分为5级，腾讯为6级，用友为8级。

根据人才成长规律，我们习惯把人才分为I型人才、T型人才和π型人才。I型人才是在某个专业领域发展的，T型人才代表涉猎多个领域。在技术型企业，也有更多的技术人才走向管理岗位，成为技术管理人才，即π型人才。

此外，还要划分大职级 、小职等。华为公司专业技术员工分为5级，每级里再分4小等，共20个等级。腾讯公司专业技术员工分为6级，每级里再分3小等，共18个等级。用友软件专业技术员工分为8级，每级里再分2小等，共16个等级。对于小型公司，不用设计复杂的职级体系，但对于人数较多、管理复杂的公司，应该给员工一个明确的目标，更有利于员工的激励和稳定。

在员工职级晋升评审的过程中，同级内的晋等评审在部门或分管领导范围内完成，把权力下放给部门或分管领导，采用书面评审加平时考核的方式进行，不用再组织述职评审，可以大大减少评审次数和管理成本。

建立字典

关键点：有理有据

记者：美国管理大师托马斯·彼得斯说，完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。听朋友讲过这样的故事，一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文，找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成。车间主任威胁说要解雇他，服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。这个故事给公司一个很好的警示，HR需要制定一套标准作为评价的依据，让员工明确自己的职责，也就是您之前说的建立任职资格字典。您能否为读者讲解一下，如何建立任职资格字典呢？

辛占华：美国著名心理学家麦克里兰的“冰山模型”将人的个体素质划分为表现出来的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”。“冰山以下部分”是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着根本的关键性作用。结合冰山模型和企业应用实践，我们把专业技术员工任职资格字典的框架分为三部分，即基本条件、知识技能和参照项。

基本条件要求体现一定的公平性。比如同等学历，相同专业背景下，对晋升年限做统一的要求。当然在企业中，核心职位对企业的贡献价值肯定是最大的，为了体现对该职位的重视和激励，可以在薪资标准上与其他职位体现差距。中欧商学院杨国安教授说过，对员工而言，他的绩效结果来自个人态度、能力和公司的治理方式。但对企业实践而言，从结果导向上看，最终是看一切的管理行为是否会带给公司整体业绩的提升，所以应适当引入绩效因素来加速或放缓员工能力晋升的速度。

以软件公司开发工程师职级评审的基本条件为例，我们用表格来展示，会更加直观（如表1）。

通过表1，我们可以看出，公司中每个职位都有不同的专业知识与能力要求，将每个职级所需要的业务知识、技术能力都清晰列出，方便员工明确努力方向。除了硬件技能外，还要考虑对品德、素质等要素的评定。如果一位员工专业知识水平非常强，但缺乏客户意识、沟通能力、利他观念等，也不会成为一个优秀的人才。而往往这些素质是冰山底部的潜在因素，需要HR全盘考虑。当然，在具体的人力资源管理实践中，人力资源部门只是提供方法论和工具，并不能亲自操刀。另外，任职资格字典不是一成不变的，需要根据公司战略，对员工能力的需求、经营的重点随时调整。

实施招聘

关键点：重要依据

记者：外包公司TOPTAL首席执行官Taso Du Val说，多给员工新知识和技能，他们会因此尊重你。如果你能在面试环节就这么做，你一定能吸引到最得力的干将。如果你让应聘者知道，在你这里他们将事业、钱包双丰收，那么他们一定会愿意为你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理体系的建设，总要在实践中检验。实际招聘中，人力资源部常常被用人部门指责：人员招聘不到位，推荐的简历不合适，试用期内离职等，甚至到后期管理出现问题了，都会赖在HR身上，说他们服务不到位。从任职资格角度来看，HR该如何从招聘这个源头上解决这些困惑呢？

辛占华：多年前，我曾问一位求职者在上家单位离职的原因，这位求职者苦笑说，你们公司的面试官对这个问题已经问过我四次了。还有一次面试，我们基于对应聘者的素质和团队融合性方面考虑，不建议录用，但此人技术能力良好，用人部门还是坚持要录用。但过了不久，发现这位新同事难以融入团队开展工作，终是在试用期内离职走人，这时用人部门只能作检讨。想必许多HR都有过类似的经验。因此，建立一个招聘评价规范是很有必要的。

任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时，任职资格提供所需配备任职的基本要求。在面试期，HR要明确招聘评估责任，并定义出清晰的招聘需求。如果没有任职资格管理，在用人部门向人力资源部提出招聘需求时，往往双方都很难操作，即使前期沟通良好，用人部门列出招聘条件，短期内仍然难以提供合适人选。但以任职资格管理为基础，倘若用人部门的招聘需求是“招聘L4级别开发工程师2人”，HR会根据开发工程师的任职资格，了解能力模型及能级定义，自然能找到招聘重点。

在定薪方面要有理有据。通过人力资源部、用人部门、跨部门的多方评估，最终HR会为候选人初步拟定职级，然后按照职级对应的薪资标准进行薪酬沟通，这样的招聘定薪才会有理有据。

新员工导师有必要。新技术型员工入职时，最有效的成长方式就是实行导师制。为此，HR应制定出一个明确的“导师管理规范”。其中的内容应包括导师任职资格要求、导师人员的确定、导师职责、导师评估与更换、导师激励等。这样做，不仅能快速培养新员工，还能达到“教学相长”的目的。

评估招聘效果。招聘效果主要从招聘周期、招聘成功率、招聘达成率、用人部门满意度、招聘成本五个方面进行评估。另外，试用期离职率、人才库建立、新员工满意度、入职速效性、外部渠道依赖性等方面，也应纳入招聘效果的评估范畴。

考核绩效

关键点：重要目标

记者：“为商之道，在于得人”，移动互联时代，能力评价结合绩效评价已逐渐成为各企业选取人才的重要手段。公司的绩效来自优质的客户、卓越的领导力、合适的组织架构、精干的经理人队伍和员工的努力。绩效管理是个非常庞杂的课题，如何从任职资格管理的角度，来考核员工的绩效呢？

辛占华：绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节，来促进企业与个人的业绩提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外，还应结合职位对任职者的条件要求。

分级制订绩效目标。相信很多企业在绩效管理体系中，都会对岗位目标作出分级分类。而在任职资格体系中，则会划分不同的职位，根据职位的工作任务及职责，结合匹配岗位人员的个人技能、资质，在制订评审目标时进行相应的级别划分。如软件工程师岗位中，可分为高级工程师、中级工程师、初级工程师、助理工程师等。级别越高，则承担的岗位工作责任越重大，相关的任职资格要求也越高。基于这样的分类，不同的KPI针对不同的职级权重设置有所不同。比如在软件公司中，高级员工的工作量不在于写多少行代码，而可能是更多的创意、系统性、前瞻性思考等，在任职资格体系的推动下，会极大地提高绩效管理下达指标方面的科学性，针对不同岗位、不同职级设计不同的KPI，员工绩效管理效果会慢慢显现。

绩效评估对象分层。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手的任务做好就可以，通常对子模块的及时准确完成负责；中、高级则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功；而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任等。这样分层以后，在绩效评估的时候，就可以做到有的放矢。

绩效改善提升能力。把组织目标层层分解给员工，并不代表着一定能提升员工绩效。杨国安教授提出一个公式：绩效=员工能力×员工态度×公司治理方式。从这个公式中看出，提升员工能力应是HR工作之首要诉求，但是在大型组织中，基层员工个体对组织的整体贡献是非常有限的，这也是很多大型公司推行的员工KPI化带来的负面影响。因此从公司整体角度出发，绩效改善应从提升员工能力入手。

组织培训

关键点：提供方向

记者：想要提升员工的能力，非培训莫属。陈春花在《激活个体》一书中谈到，“在VUCA时代，企业面临着更多的不确定性，需以共享价值为基础，创造开放共享包容幸福的平台，为个体营造创新氛围，激发个体内在价值”。尤里奇也提到HR要具备由内而外的视野，关注企业的业务、关注企业的客户。HR如何将学习方式扩展到公司生产、运营和销售的方方面面，这是一个新的话题。那么，如何基于任职资格来建立培训体系，达到激活个体价值的目的呢？

辛占华：树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，以科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。任职资格管理正好为培训提供了方向。培训即是“补差”。一方面，新任职者的任职知识、能力等某一方面不足而产生了培训需要；另一方面，岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化，这些变化不可能通过调换任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现，这才是最现实最经济的。基于任职资格的培训体系对新员工来说，缩短了茫然期；对在岗员工来说，提供了自我分析的标准；对HR来说，也能降低培训成本，高效地提升培训的实用性。具体做法有以下几个方面：

搭建课程体系学习路径。基本原则之一是“与员工职业生涯发展相结合”。员工成长轨迹基本上都可以划分为五个阶段，即人才成长五级模型。在岗位任职资格中，一般也会明确某一职系中的各个职级，假设营销职系中有如下5个级别：营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么营销职系的培训体系构建也应遵循相应的分层分类原则，并建立与之匹配的任职资格测评体系。

区分培训对象。例如，从员工职级的角度看，职级低的员工，偏重课堂讲授式与师带徒的方式，强调的是系统性与及时性；越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽可能多地外派学习和转岗培训。

扩大讲师队伍范围。基于任职资格测评的人力资源盘点能够全盘扫描公司的全员能力。比如制定“讲师管理办法”，明确讲师素质、职责以及将获得的奖励，这样不仅能将行为规范者、业绩优秀者挖掘出来，还能将业绩一般，尚未表现出的卓越能力探测出来，将他们定为讲师后备人选。通过标杆效应与讲师荣誉感，讲师队伍将自发壮大。

制定薪酬

关键点：三大原则

记者：有一则招聘启事给我的触动很大：李嘉诚“年薪逾港币100万元”招聘文字秘书，需要全职工作，负责撰写管理层的日常信函、演辞及文书工作。求职者需要有20年或以上中文文书工作经验、精通中国语文（包括古文）历史及文化，并需要“具创意及优秀的书写技巧”。从这则启事中我们发现，个人职位、职级、绩效表现和市场稀缺度是决定薪薪水平的砝码。那么HR在进行薪酬设计时，如何通过任职资格来制定合理的薪酬体系呢？

辛占华：任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。因此，基于任职资格制定薪酬政策主要考虑以下几个方面：

薪酬激励能力导向。薪酬等级的确定一般是通过岗位评价来实现的，即通过设计一定的评价要素，可能会包括岗位的责任、任职资格、岗位的努力程度、工作环境等进行岗位评价。

建立清晰的薪资标准。薪资结构维度，通常分为固定薪酬、浮动薪酬和员工福利。我们可以依据任职资格体系建立各等级对应的薪资带宽。在薪资水平维度上，要根据个人职位、职级等因素来决定薪资水平。比如，A代表岗位，1代表等级，A1等级薪资带宽为3000-5000元，A2等级的薪资带宽可以5000-7000元。同时，员工福利部分也可以根据职级进行差异化。按此清晰地将各岗位和等级进行划分，形成依据岗位和能力横纵相交的薪资矩阵。

调薪预算审批依据。首先要分析公司为何调薪，何时调薪。按调薪驱动因素，高薪预算=平衡外部高薪预算+职级晋升高薪预算。其中的职级晋升所需的调薪成本，就涉及任职资格体系，晋级调薪成本=新晋升N等级的人数×N等级对应薪资带宽最低档。

薪酬分析内外对标。人才策略和企业定位息息相关，如以营销驱动的公司，在营销岗位上需要高端人才，在产品设计上，只需中等人才，那么薪酬就只要在中等设计人才中葆有竞争力即可。在薪资对标过程中，同样的JAVA开发，1年工作经验和5年工作经验的薪资差距非常大。这时，任职资格就起到了“标尺”的作用，用这把尺将能力、经验相当的职工区分开来，和标杆公司的人进行逐一比较，薪资对标就有了依据。

总之，任职资格管理属于人力资源管理的子体系，它与人力资源管理其他子体系之间有着非常紧密的联系。任职资格管理的功能又远远超出人力资源管理范畴，它对企业文化、企业核心竞争力、员工职业化乃至企业战略都有重要影响。任职资格管理做得好，不仅能对员工行为进行规范和引导，同时也能对员工价值观和思维理念进行塑造和升华，从而在行为和精神两个层面对企业员工进行激励和约束，也使得企业员工真正地走向职业化。

记者手记

咫尺之间皆有风景

一日，整理旧物。忽然从毕业证里掉出一堆证书，三好学生证、优秀共产党员证、优秀学生干部证……离开学校太久，竟忘记三好学生是哪三好。百度一下，原来是身体好、功课好、品行好。当年为评三好，着实是各种勤奋刻苦。跑圈训练，早起背书。毕业找工作时，自然略胜一筹。

“三好学生”，可作为学生时代的资格认证。在职场上，人们习惯将具备“术业有专攻，举止有方寸，行为有追求”的素质，认定为职业化员工。

一家理发店，客人等了半天，前台居然找不到能洗头的小工。客人生气，摔门而去。店长怒发冲冠，却不知对谁发火。请总店HR问诊，“职责分工不明，人岗错位”。一周后，职位分析表人手一份。小到工服、工牌，大到职责、奖惩，员工了然于胸。小工发现，即使不能快速升为大工，只要客人好评提升，也有升职的可能。一段时间后，店里营业额翻倍。

杰克·韦尔奇说，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。理发店的逆袭验证了人岗匹配的核心位置，它贯穿了人力资源管理的整个过程。

里约奥运会上，“飞鱼”菲尔普斯背上拔火罐留下的“神秘印记”，让中医再次引爆世界。中医认为，人体的经脉包括十二正经和奇经八脉。《难经》中说：“凡此八者，皆不拘于经，故曰奇经八脉。” 奇经八脉沟通了十二经脉之间的联系，对十二经气血有蓄积和渗灌的调节作用。

如果说职业规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系称为人力资源管理的六大正经，那么任职资格就是人力资源管理的奇经八脉。它能让员工爱工作、会工作，从而提升公司业绩。

设计一套值得去做的任职资格方案，好事好说，善事正说。把一份任职资格设计案交给员工，他们便会有守望一抹绿的心境。看到成长的约定和未来的影子，能在低处的小时代里，过得踏实些、向往些。谁说咫尺之间没有风景呢？

鲁迅说，生活不是苟活，温饱不是奢侈，发展不是放纵。让HR不再离那些底层的员工更远，同时也让职业人有最质朴的感知和最踏实的抚慰。职场本没有路，走绿色通道的人多起来，也便有了路。使身边更多的工友从失望走向希望，这何尝不是HR的一份情怀呢？路虽远，行则将至。不仅要组织化生存，也要人性化贴近。