悖论领导力：若能“两全”，何必“择一”

领导者总是面对局面矛盾的难题：既要逐步发展，改进现有产品，又要彻底创新，开发基于新商业模式的新产品；既要力求走向世界，又要满足独特的本地需求。面临此种困境，一些CEO权衡孰轻孰重，还有一些人则寻求中庸之道，商定所有利益相关者都能接受的折中办法。这两种方式有一点共通之处：意图以一种不变的方法应对几种相互冲突的挑战。其背后隐含的假设是，组织唯有稳定，方可繁荣发展。如此理解领导力，相信很多人不会赞同，因为其根源是一种对商业环境的错误描述。本文重点讨论的这些难题，并不是相互矛盾的、需要权衡抉择或折中处理的目标，而是长久以来存在的根本性悖论。

领导者面对的悖论

许多领导者以为只能非此即彼的选择题通常有以下三类。

我们的管理是着眼当下还是放眼未来？围绕着时间框架的矛盾尤为突出，因为公司的长期生存有赖于在寻求新产品、新服务和新流程的过程中进行试验、承担风险，以及从失败中学习。然而，公司也需要保持一致性和纪律性，关注已有产品、服务和流程，使之发挥最大价值。此类创新悖论涉及现在与未来、现有商品与新商品以及稳定与改变之间的对立。

我们要严守界限还是跨越界限？领导者总是要下达或撤销有关“界限”（地理、文化和职能界限）的决策。地理上分散的供应链效率可能非常高，但却缺乏灵活性。分散的创新项目可以产生多种多样的创意，但最出色、最聪明的员工没能集中在一处，某些特定的益处就会流失。此类全球化悖论展露了全球互联与本地需求、广度与深度、协作与竞争之间的对立。

我们注重的是为公司股东和投资者创造价值，还是为更广大的利益相关者创造价值？公司之所以存在就是为了创造价值，但领导者可能会陷入两难：是要极力追求公司利益，还是要尝试为投资者、员工、客户乃至社会带来更广泛的利益？公众越来越关注贫穷和气候变化问题，技术为消费者维权提供了助力，人们越来越认识到人力资本是创造价值的主要因素，此类对立便随之凸显。

这几个看似二选一的问题不会有唯一明确的答案。部分原因是，这些问题的两个选项并不是非黑即白，换个角度看就会发现：这两种需求既相互矛盾又相互依存。领导者须重新界定问题，摒弃一贯的非此即彼思路，要在发展变动中实现“两全其美”，设法同时照顾到两个方面。

把握动态平衡

事实是多元而非单一的，资源是充足而非匮乏的，管理的作用是为了应对改变而非对抗改变——接受了这三个观念，领导者便能帮助组织达成动态平衡。这是悖论领导力的精髓。为了发挥悖论的力量，领导者必须将起支持作用的组织能力嵌入高管团队。这就需要管理者在对立双方之间建立既分离又连结的关系。

分离。挖掘悖论的潜力，首先要尊重目的不同的团体有着各自不同的需求。为此，要把组织的多个目标分离开来，分别评估。根据职能、地理位置或产品划分业务单元，每个单元有自己的领导者、使命、衡量标准和文化。

连结。连结是在各个目标间寻找联系和协同增效。要实现连结，有一种方法是在总体上建立组织认同，用一个更高的目标让人们团结起来，让员工和高管都能接受几个战略相互对立、相互依存的事实。

实现动态平衡。组织的成功取决于分离和连结，只专注于这两者中的任何一个都是有害的。划分独立部门可以在短期内避免矛盾，但会造成相冲突的团体无法互惠，对创造长期共享价值造成阻碍。没有分离，只有连结，同样会带来问题。为了促进协同作用，高级领导者要推广对组织的总体认同，强调集体使命，并发展统一的衡量体系。但如果没有对各利益相关团体独特价值和需求的深刻重视，结果可能只是平平无奇的折中，出现一种“虚假协同作用”。

为避免这些陷阱，明智的领导者会为每个战略分别设计衡量标准和奖励机制，甚至做出不同的财务报表，并在整个组织获得成功时补充额外的标准和奖励。他们既鼓励关注每个战略各自的特殊需求，又营造出尊重、信赖的文化，促进合作与学习；既要为本团队的优先事项发声，也要考虑组织整体需求。最重要的是，他们证明了做到这一点，既要有坦然接受悖论的信心，也要有明白其任重而道远的谦逊。